Passaggio generazionale: come gestirlo

Premessa: i dati

Sono arrivati sulla mia scrivania i dati CED FNOMCeO sul numero degli iscritti all’albo degli odontoiatri. In tutto, all'inizio del 2017, sono 61.140 (NDR l'articolo è di quella data, ma non credo oggi siano diminuiti).

I nuovi iscritti sono stati 1.018 mentre i cessati 472, per cui in pratica vi è un piccolo saldo positivo di 546 nuovi odontoiatri. Che è un aumento ma molto inferiore all'impennata costante degli ultimi 10 anni.

Potremmo discutere della comunque aumentata competizione etc. ma il dato che in realtà continua a stupirmi è quello relativo alla età anagrafica degli odontoiatri.

Non mi stupisce per il suo peso statistico, lo conosco da tempo, ma per la scarsa importanza che gli stessi odontoiatri pongono ad un problema enorme: quello del ricambio, del passaggio generazionale.

Prima di affrontarlo dedichiamo un minuto ad esaminare anche altre cifre:

Sempre secondo la FNOMCeO, che è ben informata, oggi ben 17.150 iscritti all'albo hanno un età superiore ai 60 anni.

  • Il 28% degli studi oggi in attività ha un titolare che presumibilmente lavorerà ancora per pochi anni.

Un altro 18% è sopra i 50 anni, per cui quasi la metà degli odontoiatri sta affrontando un problema di ricambio generazionale, o lo dovrà fare.

Vero, non tutti hanno dei figli a cui lasciare lo studio, ma tutti hanno uno studio da lasciare a qualcuno in futuro.

Inserire un collega giovane nello studio ha sviluppi e logiche molto simili, si tratta comunque di ricambio generazionale, di un passaggio di funzione ed immagine che investe pesantemente i rapporti con i pazienti. Che vedono di fronte a loro una novità di cui non conoscono le possibili conseguenze.

Errori da evitare

Avendo gestito casi analoghi vi posso assicurare che governare in modo efficace la successione è compito complesso e delicato. Tanto più quando lo studio è di successo ed il suo “brand” è ancora fortemente caratterizzato dal nome dell’odontoiatra titolare. Che è il riferimento forte per i SUOI pazienti e la ragione della loro fedeltà nel tempo.

Non esiste una regola unica idonea a risolvere efficacemente ogni passaggio generazionale, troppo variabili sono le persone e i parametri storici dell'attività. Una strategia per ottenere un passaggio generazionale senza traumi e colmo invece di nuova positività, va sempre affrontata dopo un’analisi personalizzata.

Esistono però errori comuni da evitare, quelli usuali sono:

  • Essere sempre è comunque il capo, per tutti. Il passaggio di ruolo è come un flusso temporale, ma deve avere un inizio

  • Dargli direttamente in mano la propria clientela. Un figlio non è bravo per diritto divino

  • Decidere per lui, su cosa debba fare. Sicuro gli piaccia e di conseguenza diventi bravo?

  • Curare gli stessi pazienti  in modo indifferenziato. È ovvio che per i clienti il migliore sei tu

  • Non accettare da lui proposte di cambiamenti e restare ancorati al passato. Anche se splendido, è passato

  • Non gestire con metodo il cambiamento. Sicuramente il suo essere odontoiatra sarà molto diverso dal tuo passato di dentista.

Non preoccuparti per la lista, in ogni transizione vi sono criticità da gestire, l’importante è riuscire a governarle. Trovarsi, ad un certo punto, a dovere subire o gestire una rivoluzione repentina è scelta molto pericolosa. Inizia con anticipo la sua formazione tecnica ed imprenditoriale. Per quella tecnica vi sono ottimi relatori italiani a vostra disposizione, su quella imprenditoriale puoi chiedermi un ausilio.

Il valore di un coach

Il coach è il consulente ideale per gestire al meglio il passaggio generazionale. L'etimologia di coach -guida- ne spiega il perché:

è la guida che ti insegna ad andare dove desideri arrivare

Che analizza e comprende le esigenze del tuo studio, le tue e quelle della nuova generazione che ne entra a fare parte. Collaborando alla creazione di una positiva sinergia. Con metodo, esperienza e sopratutto ascolto.

Mi vuoi come un coach esperto al tuo fianco?

Ottieni almeno tre vantaggi:

  • Hai un occhio imparziale, esperto delle problematiche specifiche del settore
  • Hai un manager, che sa organizzare al meglio le “risorse umane”
  • Hai un coach, che supporta la crescita professionale/ imprenditoriale del tuo successore.

Affidati ad una persona di fiducia, discreta ed esperta per garantire al tuo studio un futuro di successo.

Contattami per un primo colloquio conoscitivo dei tuoi desideri.

Oppure contatta chi altro vuoi, quello che ti sconsiglio è sottovalutare l'importanza di una guida forte al tuo fianco, anzi ancor di più al fianco di chi porterà avanti il tuo nome, con successo.

Gaetano


Il budget dei ricavi

I post sul management.

Quella dedicata al management ed al budget che ne è l’essenza, è diventata una serie cospicua di post. Ricordo brevemente quelli precedenti, inserendo gli appositi link per rileggerli.

Faccio la papera o divento re?: ovvero seguo o inizio a dirigere?

Il budget: il motore della tua impresa: perché se non lo hai non sai cosa vuoi.

Logistica per neofiti ambiziosi: la logistica e gli acquisti, come iniziare a gestirli

Le migliori risorse sono umane: l’importanza di una gestione del team

Quello seguente è invece lo schema utilizzato sin all'inizio, l’argomento di oggi è la vendita, o come è corretto affermare, per una libera professione in ambito medicale: il budget dei ricavi.

Chi produce ricavi?

In uno studio odontoiatrico i ricavi sono principalmente quelli derivanti dalla diretta attività professionale dei suoi addetti, usualmente in primis dal titolare dello studio, minori ed in questo articolo trascurabili sono altri introiti, finanziari etc. Questo è un concetto iniziale su cui ti invito a soffermarti:

in primis i ricavi sono prodotti da te: odontoiatra ed imprenditore.

Il che significa due cose parimenti importanti: essendo tu, probabilmente, il fulcro della redditività dello studio la tua attività diretta deve essere ottimizzata, sia nell'organizzazione temporale –timing- sia nella tipologia di prestazioni. Facendo un esempio concreto: può essere etico e molto professionale che sia il medico odontoiatra titolare ad eseguire anche l’igiene orale, ma di certo questo non è conveniente all'economia dello studio.

Troppo alto il "costo/stipendio” rispetto al ricavo della prestazione.

E il produrre ricavi è tassativo per qualsiasi impresa, pena la sua chiusura.

La produzione di ricavi, nelle imprese, è un compito affidato alla forza vendita, che realizza le strategie elaborate dal marketing. In uno studio odontoiatrico non si è abituati a parlare di vendita per le prestazioni professionali, network esclusi, ne probabilmente è corretta tale definizione, ma realizzare dei seri progetti strategici e fare quadrare i conti, per aumentare eticamente i ricavi della libera professione e farli condividere ai propri collaboratori è basilare per la salute economica dello studio.

Produrre nuovi ricavi è uno degli scopi primari del marketing.

Produrre ricavi con ampia soddisfazione anche dei pazienti è il marketing etico che io definisco TUcentrico.

marketing tucentrico

Come si producono i ricavi

L’economia aziendale ci ricorda alcuni assunti che dobbiamo considerare primari, come il seguente:

 Per aumentare i ricavi o aumenti l’attività oppure aumenti i prezzi delle prestazioni.

Nel primo caso aumenti la quantità delle prestazioni erogate aumentando o le ore lavorative o gli addetti clinici, che è come tipicamente agisce un network, nel secondo o aumenti il valore aggiunto della tua prestazione ed il suo relativo tariffario o ne cambi la tipologia e il conseguente valore reale e percepito.

Concedimi uno scherzoso esempio lapalissiano che racchiude entrambe le categorie:

È meglio fare tanta implantologia che poca igiene orale.

Aumentare la quantità contando solo sulle proprie personali ore di lavoro ha infatti un limite invalicabile, l’unico modo possibile per realizzare un incremento significativo in quantità di prestazioni è quindi utilizzare altri collaboratori.

Avere molti competenti collaboratori può diventare una notevole area di profitto, le grandi aziende sono tali non per la loro superficie fisica, ma per l'elevato numero di collaboratori che producono attività redditizia. Ovviamente non è facile, non basta assumere altre due igieniste per triplicare il fatturato dell’unica esistente, è necessaria una intelligente – condivisa – attuata strategia di marketing che le utilizzi appieno.

Abbinata ad un corretto controllo di gestione che valuti i risultati economici che ne derivano.

Tutti argomenti meglio sviluppati nei miei corsi e ancora più nelle consulenze individuali.

Come si valutano i ricavi?

Con il controllo di gestione.

Nelle aziende il controllo di gestione è un attività che spesso prevede un addetto dedicato, cosa certamente impossibile per lo studio odontoiatrico mono professionale, che di norma delega tale attività ad un commercialista o esperto esterno. Cercherò di essere sintetico, ma non banale, ricordando comunque alcune linee guida con cui è utile operare.

Didatticamente iniziamo senza considerare la, pur fondamentale, voce ricavo indiretto. Che possiamo esemplificare nella nella segretaria che sollecita i crediti, con beneficio finanziario, o nella DOM (Dental Office Manager, l'evoluzione proattiva della segretaria) che:

  • Propone al paziente anche l’igiene orale
  • Fissa un appuntamento non previsto, o
  • Richiama i clienti con preventivi in atto, per capirne la possibilità di chiusura e/o i freni che la bloccano ed altro.

E' un argomento che sviluppano molto meglio i miei amici e colleghi Alessandro Silva di Serimedical e Massimo Depreti di Aula 41, quello della strategia di impresa e del controllo di gestione, per cui io non entro in terminologia tecnica, ma resto al primo livello di comunicazione: quella basica.

In un budget dei ricavi, la prima regola, non così banale, è che il ricavo è essenzialmente l’incassato meno le spese per ottenerlo.

Che il termine “incassato” sia ben diverso da “preventivato” ed anche da “fatturato” è purtroppo esperienza comune anche per l’odontoiatra.

Pure la frase: “le spese per ottenerlo” merita chiarezza. Lasciamo anche qui da parte tutto il capitolo delle spese generali, troppo ampio e complesso per un post su internet, e soffermiamoci solo sulle spese direttamente collegate alla prestazione.

La prima è ovviamente il costo dell’operatore.  Che può essere fisso, lo stipendio mensile e quindi orario che si assegna l’odontoiatra titolare dello studio, o quello di un igienista stipendiato; oppure un costo variabile quando l’operatore è un esterno a percentuale o anche a gettone fisso, ma con un monte ore lavorate variabile secondo richiesta.

La seconda spesa consiste nei prodotti di consumo necessari a svolgere l’operazione prevista, logicamente una prima visita costa in consumabile allo studio meno di un intervento implantare.

La terza spesa, uscendo dalla apparente semplicità delle prime due osservazioni, è il costo delle risorse umane coinvolte. Nella economia dello studio è ben diverso operare con la sola assistenza della ASO in una prima visita, che non utilizzarne due durante l’operazione implantare, poi un'altra per assistenza alla radiografia o la TAC etc.

Oltre non vado, sia per la complessità dell’argomento, sia perché ho amici più competenti di me a cui affido queste due fondamentali attività: il controllo di gestione e quello organizzativo.

La gestione del prezzo

Il prezzo è un parametro importante: non il solo, mai.

Dulcis in fundo dedichiamo alcune considerazioni all'argomento prezzi, che non saranno certamente esaustive. Il fatto che il mio libro preferito in materia, Pricing di Enrico Valdani, sia composto da 355 pagine identifica subito la complessità dell’argomento.

Stabilire prezzi corretti è un attività basilare per qualsiasi impresa, anche per quella odontoiatrica. Vi ho dedicato un discreto risalto nel libro “Marketing per iniziare a farlo”, vi sintetizzo alcuni utili consigli di seguito.

In un mercato basato sulla cura medica il prezzo non è mai il principale parametro decisionale per il paziente, a meno di una sua concreta e ampia indisponibilità economica. In un mercato basato su una cura medica indifferenziata, o non percepita come migliore, il prezzo assume maggiore importanza. Da questo assunto ne deriva uno dei pochi concetti basilari che devono essere condivisi dai miei clienti, prima di poter iniziare ad operare con efficacia.

Differenzia la tua “cura” nei confronti dei pazienti, con tecniche e strumenti diversi o speciali, se puoi, e soprattutto opera sempre con attenzione e sollecitudine verso il paziente: sono entrambi dei potenti valori aggiunti.

Analisi in primis.

Premesso che continuare a decidere i prezzi solo basandosi sul costo orario dello studio e sul suo ricarico previsto è solo una delle tecniche possibili, per me non adatta ad un mercato medicale, esistono svariate metodologie idonee alla realizzazione di un tariffario efficace. Sono cose da esperti e necessarie specialmente quando si sviluppano fatturati importanti, ma la base di partenza è più semplice e comunque utile:

esaminare il tariffario attuale e capire dove è redditizio e dove invece non porta un utile soddisfacente.

Resta inteso che, comunque, il costo orario deve essere ben conosciuto ed analizzato, è un parametro importante che ti informa sulla redditività delle operazioni che svolgi. Obiettivo di ogni attività di pricing è proporre sempre il prezzo corretto di mercato rispetto al target di clientela prescelto, che per questo  varia secondo la tipologia dei vari studi odontoiatrici. Facciamo alcuni esempi.

Hai un immagine, un brand di ottimo odontoiatra e hai di conseguenza una clientela benestante? Allora il tuo listino prezzi può e deve essere più elevato. Nel caso inverso in cui il tuo studio non abbia valore aggiunto da offrire, o lo troviamo assieme un nuovo valore o devi proporre dei prezzi medi, a volte addirittura competitivi.

In questo caso, se vuoi aumentare il tuo guadagno, devi intervenire sui costi. È sopratutto allora che ti serve capire come e da cosa è composto il costo orario, per poterlo ridurre. Fai attenzione però, anche qui esiste una altra regola base:

Taglia il grasso e non i muscoli

Nel senso che ogni operatore ha un costo ma anche una redditività, devi fare pendere la bilancia verso quest'ultima, non tagliare i costi in modo indiscriminato. A questa premessa seguono altri suggerimenti pratici:

Utilizza listini differenti tra te e i tuoi collaboratori.

Nel momento del bisogno, tutti siamo disponibili a pagare di più un luminare o anche semplicemente il titolare dello studio, perché partiamo aprioristicamente dal presupposto che sia il più bravo del gruppo.  Datti un prezzo più alto degli altri tuoi collaboratori o abbassa il loro. Crea comunque differenza.

Fai sentire speciale il tuo cliente.

Noi, quando ci confrontiamo con le altre persone,  desideriamo avere la sensazione di essere importanti per loro e di ottenere per questo un trattamento speciale. Capire chi è il cliente, in che categoria si pone dal punto di visita psicologico, è un parametro importante in ogni gestione di prezzo. Devi conoscere se il suo sentirsi un individuo speciale trova gratificazione nell'ottenere un prezzo migliore, ricevere un trattamento esclusivo o semplicemente fidarsi di un rapporto prioritario basato sull'amicizia, o una sua similitudine. A volte il cliente si aspetta uno sconto, altre che tu usi per lui qualcosa di particolare, altre che gli dimostri che è tuo paziente prediletto.

Ognuno è diverso, va capito e va trattato come tale.

In conclusione.

Abbiamo toccato in questo post uno dei punti cruciali della strategia di marketing, applicabile nello studio odontoiatrico mono professionale: la gestione dei ricavi.

Abbiamo condiviso l’importanza di capire e potenziare l’efficacia di chi produce ricavi in modo diretto, nell'interesse aziendale e della persona stessa. In azienda chi si occupa del personale ha normalmente un titolo che contempla le parole “risorse umane”. Risorsa è un termine bello, una risorsa va coltivata e non sprecata. Anzi consiglio caldamente di imparare ad utilizzarla!

Abbiamo valutato le due macro ipotesi sul COME aumentare i ricavi: potenziando la qualità o premiando la qualità. Che solo apparentemente sono posizioni antitetiche, la scelta di molti studi di successo con cui ho collaborato è stata di perseguire contemporaneamente i due obiettivi.

Non sono strade per luoghi diversi, ma diverse strade per l’unico obiettivo.

Proseguendo l’attenzione si è posata sulla necessita di valutare appieno l’efficacia delle nostre azioni, con quello che tecnicamente viene definito come “controllo di gestione”. Che è uno strumento per decidere sulle strategie imprenditoriali, non un semplice consuntivo della loro efficacia.

Controllare è un mezzo, non il fine.

La migliore idea o teoria non è così brillante ed utile se non produce i risultati attesi.

Infine abbiamo ribadito che, nella libera professione medica, i pazienti sono anche clienti che spendono denaro e chiedono qualcosa in cambio. I prezzi da proporre devono essere in sintonia sia con queste richieste, sia su cosa viene offerto loro in cambio.

Finisco con una considerazione pratica: l’attenzione alla produzione dei ricavi è una leva potente, ancor oggi poco utilizzata rispetto a quella dell’attenzione ai costi. Purtroppo tagliare i costi sembra molto più facile che aumentare i ricavi e lo è in effetti, se diventa un azione eseguita in modo dilettantesco.

Ogni costo è di per se anche una risorsa e lo vedremo nel prossimo post quando parleremo del centro focale del tuo budget, di quello che spesso è il costo unitario maggiore. Di quello che deve esserne anche la migliore e speciale risorsa: dell’odontoiatra, di te.

Per adesso l’invito è ripetuto: realizza un budget previsionale della tua attività, analizzalo non solo per la parte spese ma anche per quella ricavi. Cercando di capire come possano essere aumentati, migliorando o cambiando le strategie correnti. Agisci solo dopo che hai stabilito l'obiettivo previsto, dopo che hai realizzato il tuo budget dei ricavi presunti.

Grazie per l’attenzione e ricorda che anche in questa attività puoi avere un partner forte al tuo fianco. Parliamone.

Gaetano Toffali