Quarta regole risorse umane

Solo chi non è capace ha paura di essere valutato, i competenti lo pretendono!

Perché ben sanno che il raggiungimento degli obiettivi stabiliti è vantaggio aziendale e personale.

REGOLA RISORSE UMANE

È un'ipocrisia negare che nei rapporti professionali non esista una valutazione sull'operato e sul raggiungimento dei previsti obiettivi.

Può non essere espressa, ma è sempre presente.

Nelle strutture non organizzate o padronali è basata sulle sensazioni del capo, è invece strutturata nelle organizzazioni manageriali.

Di norma in questi casi la valutazione è basata su dati quantitativi e qualitativi.

Tutti i dipendenti competenti preferiscono un'esplicita valutazione formale del loro operato: non la temono e ne apprezzano i riconoscimenti.

Ogni valutazione ha valore solo se motivata.

Per motivarla deve essere preceduta da una job description (regola nr.2 delle Risorse Umane) e da un progetto strategico che contempla priorità ed obiettivi.

COME AGIRE

A) Utilizza la job description come base di ogni valutazione

B) Assegna un valore maggiore alle priorità concordate

C) Condividi gli obiettivi con le persone (ricorda: con-dividi)

D) Un premio al raggiungimento è sempre ottima idea, non sempre deve essere denaro

Contattami se ti serve collaborazione per iniziare il progetto.

Gaetano


Terza regola risorse umane

La prima regola delle risorse umana affermava

«Applica la delega decisionale»

In termini molto franchi: non sei il migliore a fare tutto, come diceva Steve Jobs: «non ha senso assumere persone brillanti per dire loro cosa fare. Noi assumiamo persone brillanti così loro ci dicono cosa fare».

La seconda regola suggeriva di creare delle «job description» in modo da stabilire senza equivoci il chi fa che cosa.

Non basta però elencare gli incarichi, è indispensabile specificare quali tra questi sono le priorità: i compiti ritenuti più importanti, i cardini dell'attività.

Tali priorità vanno quantizzate e trasformate in obiettivi personali da raggiungere.

I migliori obiettivi sono quelli premianti (che non significa solo dare dei premi in denaro).

Per essere premiante un obiettivo deve essere raggiungibile e stimolante. Raggiungibile perché se non ci credo ancor prima di cominciare....

Stimolante perché un collaboratore capace ama dimostrare la propria abilità: ama lo stimolo a superarsi.

COME AGIRE

Le priorità del singolo dipendono sempre dalle priorità aziendali, ricordalo sempre mentre le selezioni (e le condividi, passo fondamentale)

B Le priorità quantitative dipendono sempre dalle capacità/ competenze della persona e dalla risorse a questa fornite, controlla sempre di fornire obiettivi raggiungibili non sogni irreali

C Il team è composto anche dai collaboratori clinici, non dimenticarlo: agiscono a tuo nome quindi hai diritto e dovere di gestire il «cosa fanno»

D Nel caso questo processo debba essere impostato richiedi la mia consulenza iniziale (valuterò se questa sia sufficiente o invece sia necessaria quella di uno specialista in risorse umane)

F Fidati dei colleghi specialisti che ti propongo, lo faccio con coscienza e competenza, ne rispondo in prima persona

Contattami in via amichevole che ne parliamo.

Gaetano Toffali


Seconda regola risorse umane

Se nello studio siete in almeno in due persone ti serve una «descrizione del lavoro» una job description.

Chi fa cosa.

REGOLA RISORSE UMANE

La job description descrive le attività di lavoro, gli incarichi affidati ad ogni persona: con le priorità condivise.

Un passo avanti è la work description che inserisce anche la gestione delle capacità personali, la ambizioni di carriera e crescita e le responsabilità del ruolo, sempre condivise.

A definire formalmente quello che fai tu e quello che deleghi agli altri (regola numero 1 delle risorse umane).

Gli errori più comuni che impediscono l'utilizzo proficuo di questa regola sono:

  • Pensare che la job description serva solo per le grandi strutture
  • Ritenere che sia solo una questione di forma, ma nella sostanza serva a poco
  • Che per il personale sia una… spiacevolezza da subire

Sbagliato. Sbagliato. Super sbagliato.

Ognuno di noi desidera conoscere cosa ci si aspetta dal proprio operare: avere una indicazione formale è assai vantaggioso ed elimina fraintendimenti (chi è responsabile ultimo se manca qualcosa dal magazzino o non è pronto uno strumento sterilizzato?).

Chi è responsabile se non si chiudono i preventivi?

Risposta a quest'ultimo quesito: il DOM se ha fatto dei buoni corsi e non ottiene risultati, il titolare se non ha previsto la necessaria formazione!)

COME AGIRE

Chiedimi le job description specialistiche che ho preparato per il dentale, da personalizzare facilmente

B Facciamo una «diagnosi breve» del tuo team per impostare una suddivisione dei compiti efficiente e la relativa work description operativa

C Nel caso la tua sia una struttura molto complessa allora ti consiglierò un bravo specialista in risorse umane (nessuno è bravo a fare tutto!)

Contattami in via amichevole che ne parliamo.

Gaetano


Prima regola risorse umane

REGOLA DI RISORSE UMANE

Chiariamo subito alcuni termini, come la differenza tra segretaria e manager.

La segretaria è colei che esegue pedissequamente le indicazioni del capo.

Il manager è colui che riceve le strategie dall’imprenditore, le condivide e poi le mette in atto con autonomia operativa.

Uno studio odontoiatrico ha bisogno di almeno un manager, il DOM, che gestisca primariamente ed efficacemente la parte commerciale: preventivi e nuovi clienti.

(Negli studi più evoluti vi sono due manager: uno commerciale ed uno gestionale).

In sintesi un manager non è la segretaria a cui ordini, ma l’esperto a cui dai obiettivi, il primo dei quali è

meritarsi la propria delega operativa

Come? Manifestando competenza nel ruolo. Ovvero raggiungendo gli obiettivi previsti, sia qualitativi sia qualitativi.

Una struttura organizzativa basta sulla delega è altamente efficiente.

COME AGIRE

A. Hai un DOM? La prima delega da affidare è quella sulla gestione della prima visita. Per la apposita formazione vedi sul sito Ideadana l'apposito corso online.

B. Hai ancora una segretaria, ma è capace, ha le caratteristiche per crescere? La soluzione basica per impostare una struttura manageriale è nella «diagnosi breve online»: 45 minuti di dialogo privato a cui segue un piano operativo formale da me redatto e discusso assieme.

Svantaggio della soluzione B: poi devi avere la segretaria brava che poi sa impostare bene il progetto da sola. Vantaggio: idee più chiare e costo ridotto.

PS Se devi trovare la DOM è un bel problema, parliamone.

C. Per un ottimizzazione completa utilizza la consulenza strategica breve, di solito dai 6 ai 10 giorni anno, è molto redditizia quando devi impostare tutta l’organizzazione manageriale del team.

Contattami in via amichevole che ne parliamo.

Gaetano


Sesta regola del CDG

Come avviene in un corpo sano anche in azienda l’eccesso di grasso è dannoso, l’accumulo inutile che puoi eliminare lo trovi analizzando la colonna delle spese.

Attenzione però a non toccare i «muscoli» ovvero gli investimenti che producono utile.

Intervenire sui costi in modo acritico, con tagli lineari, è tra i macro errori da evitare: è assai più produttivo essere analitici e selettivi, pur se più lunga questa è la strada che porta al successo!

Sono i muscoli che ci rendono capaci di agire al meglio, anche in uno studio odontoiatrico tutto ciò che «produce» va potenziato.

Iniziando dal team, dove un incapace è handicap per tutti.

(Nella prassi io più che persone incapaci, senza qualità personali adatte al ruolo, trovo persone incompetenti: a cui nessuno ha mai dato una formazione adeguata.

Dotare il proprio team di una adeguata formazione professionale è linfa vitale per qualsiasi attività.

Potenziare la competenza dei componenti capaci rende sempre tanto, anzi tantissimo.

Concetto espresso in altre regole e che sarà anche argomento di un successivo post: non ci sono dilettanti all'interno della sala operatoria, non ve ne devono essere tra segretarie e DOM.

E l'unica strada per passare da un'attività dilettantesca (persona che agisce solo per capacità, senza ulteriore competenza) ad una professionale (persona che ha acquisito un metodo operativo) è solo nella formazione.

Che può essere individuale (coaching) o di gruppo (corsi).

REGOLA CONTROLLO DI GESTIONE

Intervieni sul bilancio riclassificato, tagliando i grassi, le spese superflue e potenziando le risorse che producono reddito.

Il management non opera per l’oggi:

il tuo agire quotidiano è frutto delle scelte passate.

Opera per il futuro: devi essere lungimirante per mantenere elevati reddito e tranquillità professionale.

COME AGIRE

A) Nel caso i tuoi bilanci siano stati solo opera del commercialista ti consiglio chiamare un esperto in CDG per riclassificare il bilancio ed impostare un budget costi e ricavi

B) Non ne conosci di esperti nel dentale? Te li consiglio io

Contattami se ti serve questo consiglio

Gaetano


Quinta regola del CDG

Argomento delicato da discutere, argomento da gestire con oculatezza.

Però deve assolutamente essere gestito e senza remore perché è:

  • un dovere dell'imprenditore controllare i risultati di ogni membro del team
  • un diritto di ciascun collaboratore potersi confrontare sul suo operato.

Quelli bravi non lo temono di certo: per loro è fonte di maggiori soddisfazioni economiche e professionali.

REGOLA CONTROLLO DI GESTIONE

Aumentare il numero ed il tipo di prestazioni che esegue complessivamente lo studio.

È questo in sintesi l’obiettivo che induce all'inserimento di nuovi clinici.

Che eseguono quello che tu non sai fare (esempio ortodonzia) o non vuoi fare (attività per te banali e poco redditizie).

La prima domanda non deve essere quanto mi costa un nuovo collaboratore clinico, bensì quanto mi farà guadagnare?

Anche considerando il fatto che in buona parte il suo è un costo variabile.

Attenzione la redditività è principalmente diretta, il suo operare, ma non solo.

Un’igienista che propone eticamente al paziente di considerare delle prestazioni di conservativa estetica (come la rimozione dell’amalgama) o riallineamenti ortodontici ha un notevole valore aggiunto.

Attenzione anche ai costi aggiuntivi, un ortodonzia impegna poco le risorse fisiche ed umane dello studio, un chirurgo ha costi indiretti molto maggiori.

Hai dati su quanto rendano i tuoi collaboratori a P.I.?

COME AGIRE

A) Un buon gestionale fornisce già molte utili informazioni quantitative, bisogna saperlo sfruttare

B) Le ASO sono una cospicua fonte di informazioni (da gestire con attenzione ed etica)

C) Ricorda che nel momento in cui inserisci altri clinici diventi un’azienda medica, devi dotarti di un controllo di gestione ed impostare una struttura basata sulla delega

D) Se pensi che io esageri continua così, ma non inserire molti clinici, potresti avere difficoltà e perdere soldi

Contattami se invece sei in fase di crescita e lo vuoi fare bene.

Gaetano


Quarta regola del CDG

Quando scrivo sul controllo di gestione mi rivolgo all'area più "aziendale" dello studio, quella che analizza/gestisce i numeri.

I numeri non sono un fine sono strumenti operativi, che forniscono importanti informazioni e aiutano l'imprenditore ad intravedere ove porti la strada che sta percorrendo.

Per cambiarla o godersela.

Questa, la gestione del portafoglio ordini, è una regola fondamentale in qualsiasi impresa e contemporaneamente una di quelle maggiormente disattese negli studi odontoiatrici.

In special modo quelli che ritengono che lo studio non sia anche un'azienda.

REGOLA CONTROLLO DI GESTIONE

Gli ordini già effettuati dal cliente, ma non ancora fatturati: questo per un’azienda è il portafoglio ordini.

Similarmente per uno studio odontoiatrico questo comprende le cure accettate, ma ancora non iniziate: per adesso non appaiono nella colonna del fatturato, ma costituiscono una previsione di entrata praticamente certa.

Importante da conoscere e gestire.

Avere un buon portafoglio ordini è garanzia di un lavoro che si svilupperà anche nel prossimo futuro.

COME AGIRE

Chiedi alla tua software house se questo è un dato che può fornirti (dubito)

B In caso negativo fai elaborare dal DOM un adeguato foglio Excel (ne è capace?)

C Chiamami se ti serve una breve collaborazione professione per realizzarlo ed impostare finalmente un controllo della gestione

Contattami in via amichevole che ne parliamo, i miei colleghi ed io siamo un team specializzato nella gestione dello studio odontoiatrico.

Gaetano


Seconda regola del CDG

REGOLA CONTROLLO DI GESTIONE

La prima regola del controllo di gestione affermava: "il budget è base imprescindibile".

Per realizzare un budget corretto servono informazioni.

Ruolo principale del titolare di uno studio odontoiatrico è gestire l’attività complessiva (oltre alla clinica se è medico).

Non deve fare, ma far fare.

Dare strategie, indicazioni e controllare siano eseguite bene.

Per questo deve avere sotto controllo immediato i parametri di salute dello studio.

Tutto questo si chiama: utilizzare un cruscotto di controllo sintetico che racchiuda i valori sensibili.

COME AGIRE

Definisci i dati fondamentali che ti interessano e richiedi al DOM un report almeno settimanale (clienti, fatturato, portafoglio ordini, incassi, etc.)

B Tutto bene se con il produttore del gestionale e l’impegno della DOM li ottieni in automatico (chiedi a volte non sai di poterli avere)

C Chiamami per controllare l’efficacia del cruscotto di controllo da te impostato, ti fornirò una «diagnosi breve» per gestirlo al meglio, o per impostarlo in modo professionale

D Ti serve e non lo hai? Lo preparo per te nell’ambito della «consulenza strategica breve», non ne potrai più fare a meno

Non navigare alla cieca, buttare via tempo inutile od occasioni proficue, basta poco per avere le idee molto più chiare.

Contattami in via amichevole che ne parliamo.

Gaetano


Quarta regola del CDG

Lo vedi il futuro?

Quando scrivo sul controllo di gestione mi rivolgo all'area più "aziendale" dello studio, quella che analizza/gestisce i numeri.

I numeri non sono un fine sono strumenti operativi, che forniscono importanti informazioni e aiutano l'imprenditore ad intravedere ove porti la strada che sta percorrendo.

Per cambiarla o godersela.

Questa, gestione del portafoglio ordini, è una regola fondamentale in qualsiasi impresa e contemporaneamente una di quelle maggiormente disattese negli studi odontoiatrici.

In special modo quelli che ritengono che lo studio non sia anche un'azienda.

REGOLA CONTROLLO DI GESTIONE

Gli ordini già effettuati dal cliente, ma non ancora fatturati: questo per un’azienda è il portafoglio ordini.

Similarmente per uno studio odontoiatrico questo comprende le cure accettate, ma ancora non iniziate: per adesso non appaiono nella colonna del fatturato, ma costituiscono una previsione di entrata praticamente certa.

Importante da conoscere e gestire.

Avere un buon portafoglio ordini è garanzia di un lavoro che si svilupperà anche nel prossimo futuro.

COME AGIRE

Chiedi alla tua software house se questo è un dato che può fornirti (dubito)

B In caso negativo fai elaborare dal DOM un adeguato foglio Excel (ne è capace?)

C Chiamami se ti serve una breve collaborazione professione per realizzarlo ed impostare finalmente un controllo della gestione

Contattami in via amichevole che ne parliamo, i miei colleghi ed io siamo un team specializzato nella gestione dello studio odontoiatrico.

Gaetano


Terza regola del CDG

REGOLA CDG

Uno studio odontoiatrico produce delle prestazioni professionali.

Un imprenditore deve avere dei dati di base per capire se le prestazioni che gli generano maggiore fatturato sono anche quelle più redditizie.

Deve capire se quelle a minor guadagno economico unitario, tipo l’igiene orale, sono propedeutiche al fatturato generale dello studio, se sviluppano indirettamente altre prestazioni.

(Ovviamente così deve essere e l'igiene è un perno potente non per il suo fatturato diretto, bensì per i contatti che genera).

Avendo realizzato un budget (regola n°1) e creato un cruscotto di controllo (regola n°2) il titolare dello studio deve controllare che il tutto funzioni secondo le aspettative.

Per intervenire ove serva un cambiamento.

COME AGIRE

Controlla la produzione mensile (dato più preciso del fatturato) ed almeno 3 sue sotto categorie

B Oltre alla produzione mensile monitora anche il portafoglio ordini, meglio se per mese e progressivo

C Controlla la produzione divisa per operatore, in valore e redditività (quando paghi qualcuno hai diritto a capire cosa produce)

D Nel caso abbia parlato turco richiedi la mia consulenza diretta, o nei casi più complessi quella di uno specialista in controllo di gestione

F Fidati dei colleghi che ti propongo, lo faccio con coscienza e competenza, ne rispondo in prima persona

Qui si parla di controllare come fluisce il tuo guadagno, non gettare via soldi con una gestione "dilettantesca" della tua impresa.

Contattami, che è meglio.

Gaetano