Presto che è tardi
Il problema
La soluzione peggiore per risolvere un problema è procrastinarlo.
Rimandarlo, posticiparlo, metterlo in una lista di cosa da fare senza dar loro una scala di priorità, di urgenza e di importanza.
Uno dei piccoli utili strumenti che con Ideadana regalo durante il corso sulla Prima Visita è la matrice di Eisenhower, che prende il nome dal famoso generale e presidente USA, non idea nuovissima dunque.
Eppure l’uso di questa utile anticaglia sarebbe già un bel passo avanti nel capire che è solo un approccio organizzato e metodico che consente di superare i problemi.
L’esempio che faccio durante il corso di marketing “Generare nuovi clienti” è invece quello dell’elefante che se visto da lontano non offre ancora impressione di grandezza e minaccia, ma che se lasci si avvicini allora dimostra tutta la sua pericolosità.
Poiché l’ironia funziona più di mille parole proietto inoltre una slide con questa vignetta.
La soluzione
Come si fa a spostare il problema elefante?
Se hai letto su internet il semplice utilizzo della matrice di Eisenhower avrai già capito che concettualmente il segreto è nella organizzazione e nella capacità di capire quali sono le priorità.
Per organizzarsi serve metodo, parti utilizzando la matrice e poi se non basta fai altri due passi:
- Chiama un coach competente, per imparare come si risolvono i problemi (e risolvere quelli in corso)
- Formati come manager o meglio ancora formane uno che operi per te
(Anche questo è metodo: prima capire se è conveniente diventare competenti di qualcosa, poi eventualmente delegare il problema e la sua soluzione ad altri).
La capacità di capire le priorità è più complessa perché non è una semplice competenza, che si impara, ma prevede anche una disposizione personale alla analisi… ed alla sincerità.
Analisi perché il cervello, la nostra area razionale, tende ad essere pigro e propone prima la soluzione delle cose facili, per poi affrontare “con calma” quelle difficili.
Non funziona così!
Anzi funziona esattamente al contrario, come in un'altra frase che cito spesso (non per rincojonimento, bensì per la sua bellezza comunicativa).
“Tutti i problemi complessi hanno una soluzione semplice.
Che però è sbagliata”.
I problemi complessi hanno bisogno di soluzioni complesse, di tempo, presto che è tardi, e di impegno per essere risolti.
La sincerità è invece argomento più sottile a spiegarsi, per cui trattandosi di un post scelgo volutamente l’accetta:
“Non raccontare balle al tuo ego”
Di chi se non di te stesso ti puoi fidare?
Accetta i tuoi limiti ed errori se vuoi alzare i primi e minimizzare la pericolosità degli inevitabili abbagli futuri.
Concludendo
Vedi qualche problema elefante in lento e costante avvicinamento?
Stai sicuro che non si ferma, devi pensarci tu preferibilmente quando è una minaccia lontana e gestibile.
E se nella metafora una delle soluzioni è la fuga, nell’ambito personale e lavorativo questa funziona quasi mai.
Il problema elefante non trova nessun mago Silvan a farlo sparire.
Devi risolverlo tu, con metodo, creatività ed impegno.
Parlando di lavoro
Per cui applica la strategia corretta, gestisci il problema che di norma per un titolare di studio odontoiatrico consiste nel trovare o formare un bravo manager.
Manager = colui che gestisce i problemi
Presto che è tardi!
L’evoluzione della tua segretaria in Dental Office Manager era non procrastinabile già 4 o 5 anni fa, oggi in questo momento di crisi non averla è già un minus che costa: fatica, tempo e meno guadagno.
Ti ricordo inoltre la legge economica che afferma:
Nei periodi di crisi la forbice economica si allarga.
Cosa vuol dire?
Che quando scarseggiano soldi e clienti da un lato vi è parte della popolazione che peggiora il suo livello economico, dall’altra vi è invece chi lo migliora.
Concetto storico/economico lungo da spiegare, ma veritiero, anche nel dentale.
Gli studi ed i network organizzati non subiscono alcun contraccolpo dalla crisi, anzi stanno crescendo.
Soffre invece molto chi non è proattivo verso i suoi pazienti, chi aspetta fiducioso nuove entrate senza alcuna azione di marketing o comunicazione per dare credibilità a tale speranza.
L’ultimo “presto che è tardi” è dedicato al mio webinair del prossimo:
2 dicembre, dalle 08.30 alle 09.15
Non preoccuparti se ne vieni a conoscenza solo adesso e quel giorno hai già un impegno: la gestione del tempo per priorità ti offre la soluzione.
Sposta l’appuntamento con il paziente!
O almeno provaci a dire, a fare dire alla tua segretaria invero:
“Cara amica/ amico ho un favore da chiederti. È un problema per te se spostiamo l’appuntamento di venerdì? Mi faresti un gran favore”
Accetto scommesse che in 9 casi su 10 il tutto si risolve fissando tranquillamente un nuovo appuntamento e consentendo a te ed alla tua segretaria di partecipare al webinair, gratuito tra l’altro.
Ci provi?
A presto sentirci e vederci
Gaetano
Il presente si basa sul passato
Il presente si basa sul passato, il futuro meglio di no.
Ogni giorno noi programmiamo in vari modi il nostro futuro, od affidandoci inconsapevolmente all’abitudine:
“Metto la sveglia che domani alle 08.15 vado al lavoro”
O iniziando progetti nuovi:
“Venerdì programmo il primo appuntamento alle 9.30, che devo partecipare al webinair di Gaetano”
(NDA Piccolo spazio pubblicità).
Le nostre scelte si basano da un lato sull’esperienza, il passato, dall’altro sui desideri: quello che a cui non siamo ancora giunti.
(De sideri nella sua etimologia ci indica “l’andare verso le stelle” verso un qualcosa di speciale da raggiungere).
L'esperienza
L’esperienza, il passato, è indispensabile, da un lato ci fornisce il bagaglio culturale, tecnico ed emotivo per affrontare il quotidiano, dall’altro ci ricorda gli sbagli e le vie che è meglio smettere di percorrere: quelle che portano alla delusione.
(De ludere, quello che ci ha preso in gioco, ci ha traditi non rispettando le premesse e le promesse).
Però l’esperienza talvolta diventa il comodo rifugio, che riconosce le strade sbagliate, ma che senza l’innesto di una decisione nuova fatica ad indicarci quelle giuste.
Nei casi peggiori ci sussurra:
“Basta cercare nuove strade, tanto sono tutte sbagliate”.
Quel geniaccio di Einstein però ci ricorda:
Il futuro
Non basare il tuo futuro sul passato!
Basati invece sul presente, iniziando dalla domanda fondamentale:
Sono felice?
Ovvio, poiché scrivo e mi rivolgo ad una platea fortunata non sono più un problema i bisogni primari di Maslow o quelle che Graves e Cowan definiscono come le spirali beige: quelli della sopravvivenza fisica.
Però la felicità è una cosa strana, Agostino affermava che:
“Felicità è desiderare ciò che si ha”
ma consideriamo che lui era un santo.
A me piace assai un aforisma, non ne conosco l’autore, che dice:
Se fai quello che ti piace è libertà.
Se ti piace quello che fai è felicità.
Mia personale convinzione è che impostare la propria vita per fare quello che ci piace sia molto limitativo ed alla fine colmi solo parzialmente il cesto dei desideri, forse per il fatto che vi vedo un egocentrismo al cui valore non credo.
Tant’è che ho scritto “ Marketing Tucentrico”, libro in cui affermo che metodo e sentimento non possono essere isolati alla sola sfera lavorativa per crescere sinceri.
((NDA Piccolo spazio pubblicità).
Concludendo
Ho nessun dubbio sull’affermazione che la felicità risieda anche nel fare cose che ci piacciono.
Parlando per qualche riga di lavoro:
- Se hai studiato odontoiatria non solo per fare soldi, perché non stai il più possibile nello studio a fare il medico?
- Perché non organizzi la tua vita professionale per fare sopra di tutto quello che ti piace?
Trova qualcuno che non ci pensi proprio a stare nello studio operativo, io di certo sono tra quelli, e affidagli la cura dell’area extra clinica.
Questa persona non può essere una segretaria, esecutrice, ma deve essere un manager: che gestisce.
Poi certo che rimane anche da perseguire la funzione di imprenditore, il leader che conduce, ma senza tutto il fardello del FARE quotidiano e con una persona di fiducia al tuo fianco, scoprirai che il controllo sull’efficacia delle deleghe è veramente cosa di poco tempo.
Per tre anni ho diretto uno studio start –up, in cui l’imprenditore non era coinvolto tranne che per due ore al mese! In cui controllava statistiche e conti. In cui ci si confrontava per le tarature operative e per la strategia futura.
Ok all’inizio aveva un mega manager al suo fianco, ero io, ma gli è bastato un anno per avere un’altra DOM di valore e spessore: da me selezionata, formata, seguita.
Con cui anche adesso passa solo un paio d’ore al mese.
Con me invece si trova per immaginare il futuro.
Che si basa sul presente e che si pone sempre la stessa domanda:
cosa possiamo desiderare di più?
La risposta la danno metodo, esperienza passata e creatività intellettuale, quella cosa che ti fa dire:
Il passato è stato bello, ma come posso chiedere al futuro di esaudire il mio nuovo desiderio?
Metodo e creatività: il lavoro di un manager si basa su questo.
Impertinenti domande finali:
- Da quanto tempo nello studio non hai applicato un cambiamento?
- Sicuro che va tutto così bene che nulla vi è da migliorare?
- Davvero ti piace tutto quello che fai?
Nel caso avessi qualche insoddisfazione parlane con me che la risolviamo.
Ti assicuro che quest’ultima frase non è pubblicità, è coscienza che davvero ti posso essere utile per andare verso le stelle.
A presto sentirci
Gaetano
Tutti per uno. Uno per tutti
Uno per tutti. Tutti per uno.
Ognuno lo intende a modo suo questo motto di A. Dumas.
Spesso il piccolo imprenditore privilegia la seconda parte, è per questo che rimane piccolo.
Uso il termine piccolo nella sua definizione tecnica, quando mi rivolgo ai titolari di studio odontoiatrico è dato di fatto che dal punto di vista economico la loro attività è assimilabile ad una PMI (piccola media impresa) con volume d’affari che mediamente oscilla intorno ai 300.000€ e raramente supera il milione.
Usualmente con questa netta differenziazione: o il titolare è ancora un mono professionista, che incide perl’80% sul fatturato dello studio o ha effettuato il grande passo imprenditoriale.
Quello della delega.
Tutti per uno
Non funziona bene, o almeno è limitante, il pensare che tutti per uno significhi: tutto lo staff lavora per me, per rendere sempre produttivo il mio lavoro.
Nello spirito dei tre moschettieri il significato è ben diverso, è inteso come:
“Chiunque di noi abbia bisogno di aiuto sa di poter sempre fare affidamento sugli altri”.
Con la sostanziale differenza che esiste tra il concepire gli altri come uno staff, tutti per me, o come un team: ognuno con il suo ruolo aiuta la squadra.
- Lo staff ha nel titolare la sua forza, ma anche il suo imbuto.
- Il team nel titolare ha la sua guida, il leader.
Quello che rema assieme a lui.
Uno per tutti
Farsi carico della guida, assumere la responsabilità del team è infatti la caratteristica della leadership.
Che è fondamentale, perché non c’è democrazia in azienda!
Non si decide a maggioranza, le scelte sono di competenza di chi per autorità od ancor meglio per autorevolezza a questo è delegato.
Per questo cedere il potere è difficile: significa accettare che alcune decisioni vengano prese da altri.
Che non è un minus anzi è la potente base di una struttura articolata, quella composta anche da manager.
Struttura che ha un vertice, un leader che si assume le decisioni strategiche e dei manager competenti che con tale linea guida operano autonomamente e rispondono dei risultati raggiunti.
Le parole magiche sono manager e competente.
- Manager è colui che gestisce: non riceve ordini, bensì obiettivi.
- Competente è colui che è esperto nel fare, nel suo ambito migliore anche del titolare.
In una struttura di tal genere tutti sono interconnessi per il bene superiore dell’azienda, società, dello studio nel suo complesso.
(Il secondo passo della mia “Consulenza strategica breve” è proprio questo: la stesura formale delle linee guida operative.
Come agire
Prendendo delle decisioni imprenditoriali, di cui la prima è: cosa desidero dal mio futuro?
De-siderare: qual è la stella che voglio raggiungere?
Le opzioni di base sono:
- a) Essere il titolare di uno studio mono professionale
- b) Sviluppare appieno la scelta intrapresa con la libera professione
Nel primo caso il successo arriva essenzialmente da due fattori: una lunga carriera, un’eccellenza clinica.
La lunga carriera quasi sempre accompagna il dentista verso una serena pensione, pur se in costante decremento degli utili e perdita di valore economico dello studio.
Il beneficio maggiore che questa scelta offre è la possibilità di dedicarsi a ciò che davvero si preferisce, sia dedicarsi alla estetica periorale o al golf.
L’eccellenza clinica consente il posizionamento in una fascia con meno competitor e la conseguente capitalizzazione di un ruolo fortemente concentrato sul professionista che esegue la prestazione: il numero 1 del LASER, della conservativa o altro.
(Si può essere anche il numero 1 in uno specifico segmento di mercato, ad esempio in provincia di Vercelli uno studio si è impostato decisamente come “il dentista per il sorriso femminile”)
Nel secondo caso l’obiettivo diventa quello di evolversi come brand di garanzia.
In cui il paziente ha qualità e competenza garantiti dal titolare dello studio, ma spesso le cure operative sono effettuate da un altro collega:
“in questo migliore di me”.
(Attenzione questo passaggio richiede molta competenza manageriale, non incasinarti, chiedi supporto).
La strada giusta
È quella che soddisfa i desideri professionali e personali del medico, dell’imprenditore, della persona.
Non esiste una strada giusta per definizione, dipende da quello che tu vuoi nella vita.
(Non a caso il mio secondo libro si titola così: Marketing Tucentrico)
Nelle mie consulenze questo è sempre il primo passo da capire e formalizzare come decisione:
cosa desidero dal mio futuro.
Al di là dei sogni è fondamentale trovare l’obiettivo concreto, perseguibile, stimolante che porta alla realizzazione del proprio desiderio.
Poi arrivarci è questione di metodo ed esperienza.
Parliamone assieme.
PS
La foto è tratta dal film “I moschettieri del re”, te lo consiglio: molto divertente e recitato benissimo.
Predico male, razzolo bene
Predico Male.
Iniziamo dall’errore, dalla “predica” che inserisco in troppi post, articoli, primi colloqui telefonici.
Volo troppo alto.
Invece di farla facile e raccontare qualche baggianata spiego che organizzare uno studio odontoiatrico efficiente non è una bazzecola, richiede interventi professionali nella formazione del team, nell’organizzazione e nel marketing.
Poiché prima ascolto tanto quando poi spiego il da farsi entro in molti dettagli, con il risultato che passa l’idea sia un'ostica impresa quella di impostare efficientemente lo studio odontoiatrico.
Certo è complesso per chi si è laureato in odontoiatria, però per un manager aziendale organizzare una struttura che mediamente non arriva al milione di euro di fatturato, non è proprio impossibile.
E sto usando un eufemismo: lo si fa in quattro, sei mesi (confermo razzolo bene).
(Non spaventarti per i numerini che determinano i sottotitoli nascosti, sono tanti è vero, ma ce la si fa. Anzi l'ho già fatto un sacco di volte).
Razzolo bene
Non vorrei farla facile, ma il vero lavoro impegnativo è quando opero come consulente marketing per le aziende, organizzare uno studio è molto meno laborioso.
In realtà il vero parametro critico nell’organizzazione manageriale di uno studio non è neppure legato al metodo ed alle procedure che imposto, li l’ho tarati così tante volte che sul loro funzionamento non ho dubbi.
L’impegno vero è nella formazione o addirittura creazione del team.
Lo ripeto per l’ennesima volta perché è fondamentale accettarlo: l’organizzazione, l’efficacia, la redditività, tutto parte dalla scelta e formazione delle persone e in primis dal DOM.
Che deve essere formato professionalmente!!
Nel 99% dei casi che risolvo il DOM è un’autodidatta, spesso di buone capacità, ma che non ha mai ricevuto competenza, ovvero una formazione professionale per quello che gestisce.
Che mi ascolta stupito anche quando assiste al mio corso fondamentale, ovvero a quello online sulla Prima visita.
Che dovrebbe essere pane quotidiano, argomento gestito con competenza manageriale: è il momento catartico che determina il futuro dello studio!
Per me resta mistero glorioso come un imprenditore deleghi il primo preventivo, il primo rapporto con un cliente che deve decidere se cambiare medico ad una persona autodidatta.
Che ne sa poco sia di comunicazione attrattiva sia di vendita. (non metto l’ennesimo punto esclamativo perché stanno diventando troppi).
Faccio ammenda.
Faccio quindi pubblica ammenda: spesso ci si impiega di più a parlare che a fare, credimi quando ti spiego le difficoltà che incontreremo per darti una organizzazione ed un team più efficienti, ma sappi che:
Avrai l’una e l’altro.
Credimi anche che è possibile tornare a fare l’odontoiatra senza pensieri, fare gestire dal DOM tutta l’area extra clinica e dedicare al tuo ruolo di imprenditore un paio d’ore al mese, per avere dati consuntivi, confrontarsi e dare obbiettivi futuri.
Poi quando la tua impresa supererà il milione di euro parleremo delle necessarie implementazioni.
Gaetano
NOTA BENE
Una delle “prediche” che spaventa di più è quella sulla necessità assoluta di iniziare a operare in un'ottica di budget, non dovrebbe.
L’inserimento di un budget aziendale non è un complicarti la vita, bensì il prodromo per operare con tanti vantaggi in più.
Parliamone personalmente, non emetto fattura per iniziare a capire cosa desideri dalla tua vita professionale
Gaetano
Non sono simpatico
Quando lavoro non sono simpatico!
Un poco con gli amici quello sì, mi piace ridere e scherzare, ma quando lavoro mi prende la belva del risultato.
Una vita in azienda ti insegna che è quello l'obiettivo che devi raggiungere, e scelgo sempre di dire ai clienti come le cose stanno davvero.
A volte questo non piace molto.
D’altronde è guardando in faccia la realtà che puoi decidere se ti sta bene o è meglio provare a cambiarla, non facendo finta che nella vita vi sia sempre profumo di fiori ed uccellini che cinguettano.
Ed io sono antipaticamente sincero, iniziando dalla prima propedeutica diagnosi preliminare che nella sua formale esposizione non lascia dubbi su problemi ed ostacoli, siano questi derivanti dall’organizzazione o dal team.
Mi aiuta un po’ il fatto che il 90% delle mie consulenze sono richieste da bravi medici, con studi che funzionano e rendono e che hanno comunque la sensazione che si possa fare di più…. avendo ragione.
(Fidati sempre del tuo sesto senso, la psicologia ci ha ampiamente confermato l'importanza della sua capacità intuitiva).
Chi mi chiama?
Il mio cliente usuale è un cinquantenne o circa, con uno studio in cui lui è produttore dell’80% del fatturato, con un paio di ASO che lo capiscono benissimo, una segretaria sveglia ed i risultati economici che gli garantiscono una vita serena e qualcosa di più.
Negli ultimi anni ha inserito igienista, ortodontista ed uno o due colleghi odontoiatri, ma resta suo il contributo fondamentale al fatturato dello studio.
In teoria potrebbe andare avanti ancora per qualche anno operando nello stesso modo, i clienti sono lì da sempre e gli vogliono bene, ma prova una non ben chiara inquietudine sul futuro.
Spesso su quello del figlio/a che si avvicina alla fine degli studi, sia anche lui futuro clinico o no, o su cosa resterà della sua impresa quando deciderà di chiudere.
Alcuni, ritengono che un organizzazione manageriale sia inutile, siamo medici noi!, e vanno avanti lo stesso.
Tanto le cose rendono ancora bene.
Lo dico chiaro (sono antipatico): quasi sempre sono quelli che accompagneranno lo studio al costante declino o alla chiusura: perché una volta il tuo studio a fine carriera lo vendevi subito e bene, adesso tutto e più complesso e assai meno redditizio.
Altri hanno cambiato le loro priorità e vorrebbero fare l’odontoiatria che piace a loro, indipendentemente dalla redditività della prestazione, fattore che a un certo punto della vita non è poi così importante.
Così cercano di strutturare lo studio perché abbia una sua routine in endodonzia, protesi etc. di cui non occuparsi e gli conceda invece i tempi per “divertirsi”.
Con la chirurgia guidata, la gnatologia, posturologia, l’estetica periorale etc.
Oppure con il golf.
Odontoiatri che hanno una meta e mi chiamano per raggiungerla con metodo: anche questa è una formula di ricambio generazionale.
Poi ci sono quelli che mi contattano per dirmi con franchezza:
"A me sembra che vada tutto bene, ma tu Gaetano che ne dici?"
È il caso peggiore perché quasi sempre dopo la prima diagnosi preliminare la risposta è: clinicamente sei da serie A, te ne rendi intimamente conto, ma dal punto di vista organizzativo giochi in serie B, e lo hai percepito.
Hai un sacco di clienti fedeli, ma non fai nulla per farli diventare tuoi spontanei “sponsor”.
Hai speso un botto per comprarti Orisdent o X-Dent e lo usi come il più semplice dei gestionali senza sapere su come e su cosa stai producendo o guadagnando.
Hai inserito dei collaboratori, interni o a PI, e nessun progetto o controllo per farli decollare e trasformare il tuo staff (tutti dipendono da te) in un team (sei il capitano di una squadra coesa in cui ognuno ha i suoi compiti).
Sono antipatico, parlo a chi è convinto di essere un bravo imprenditore per dirgli che invece è ottimo clinico, ma che il CEO, direttore generale, il leader di una squadra deve non deve essere bravo solo lui, deve saper fare diventare bravi anche gli altri.
E che formazione per il team e coaching per lui sono la strada indispensabile.
Mi consola che l’antipatia funziona perché quasi sempre le persone intelligenti sanno guardare diritto negli occhi la realtà e chi la presenta.
Che se invece valessero davvero le “simpatiche fregnacce” avrei smesso di lavorare da anni e perso in partenza, con tutta la gente che la fa facile e promette fantasiosi incrementi di fatturato del 118% in tre mesi o duplicarti i clienti in due settimane con il miracoloso web.
(Che funziona, ma non fa miracoli in automatico, mentre è invece uno strumento potente in mano a chi sa come utilizzarlo)
Poi il consiglio nella scelta di un qualsiasi collaboratore o consulente è sempre quello: vedi su LinkedIn che ha combinato nella vita l’autore di simili roboanti promesse: è il passato che spiega la nostra attuale professionalità.
Grazie per l’attenzione ed a risentirci, se ti va
PS
La foto di copertina è tratta da The big bang theory, forse la più divertente sit-com degli ultimi anni, loro sono simpaticissimi, la trovi su Netflix e Amazon Prime
Sono sincero con te
Non è vero che non si può più avere uno studio odontoiatrico redditizio e di soddisfazione, sia economica sia professionale.
Che si è sgonfiata quella che una volta era un'ottima professione.
Lo è solo per chi rimane ancorato al passato di uno studio mono professionale a cui per prosperare bastava solo avere come titolare un bravo clinico.
Non per chi è diventato davvero anche un imprenditore.
Alla base c’è il manager
Le differenze tra uno studio mono professionale ed uno studio manageriale sono essenzialmente due:
A. La prima riguarda il titolare, nel primo caso è un imbuto, il non sostituibile filtro per ogni decisione strategica. Nel secondo questi diventa il leader, la guida del team di professionisti che lo assiste.
B. La seconda riguarda la persona che si occupa dell’area extra clinica: esegue solamente le decisioni del capo o si comporta da manager, prendendo decisioni? Segretaria o DOM?
L’organigramma stesso dei due studi è assai diverso.
Nello studio mono professionale non esiste, vi è solo un vertice unico con sottostante un variamente numeroso staff: persone che da lui dipendono e vengono dirette.
La struttura di una studio organizzato, manageriale, è invece basata sul team, sulla squadra, con ruoli formalizzati, accettati e basati sulle singole competenze.
In un’armonia produttiva che opera per obiettivi singoli che si sublimano in quello aziendale.
(Certo lo studio è anche un'azienda).
Gli ostacoli principali che si frappongono al passaggio da studio titolare/ centrico a studio manageriale sono quasi sempre:
- L’eccessiva autostima dell’imprenditore
- La formazione del team
AUTOSTIMA
È un fatto e non un opinione che oltre la metà degli attuali studi sono nati 30 e più anni fa in una situazione di mercato in cui la valenza era soprattutto clinica e la necessità di attrarre i pazienti assai blanda. Di conseguenza l’aspetto organizzativo extra clinico era semplice e relegato alla pura gestione amministrativa.
Tutta l’attenzione del clinico, unico titolare, era nell’offrire un’adeguata cura medica ai pazienti e la scelta allora funzionava, il reddito era costante e soddisfacente.
Oggi quella che resta una premessa indispensabile, la buona cura clinica, non è più sufficiente, l’adattamento alla complessità delle richieste dei pazienti/ clienti richiede un’organizzazione più strutturata.
Purtroppo a molti clinici dotarsi di un team autonomo nell’agire sembra una perdita della propria centralità ed autorità professionale.
Mentre è verità il contrario: essere anche abile imprenditore significa passare dal livello operativo (chi fa) al più importante livello strategico (chi decide).
Aggiungere all’autorità del capo l’autorevolezza del leader.
FORMAZIONE
Potrebbe sembrare lo affermi pro domo mea, dato che sono anche un formatore, ma è verità lampante per ogni manager aziendale l’ampio dilettantismo che permea molti team odontoiatrici.
In cui le capacità naturali vengono potenziate solo da esperienza diretta e buona volontà, senza metodo professionale a guidarle.
Pare che gestire con efficienza e profitto l’area extra clinica non sia considerato un mestiere da imparare, bensì banalità che si auto apprende.
Non mi stupisce più vedere lo stupore dei clinici quando presento il programma di formazione per la segretaria, per trasformarla in produttiva DOM
“Tutto questo deve saper fare?”.
E' costante e profonda soddisfazione rivedere lo studio dopo tre mesi e sentirmi dire:
“Perché non l’ho fatto prima?”
Diventa un’esigenza irrinunciabile contare su capaci professionisti al proprio fianco, in primis un DOM che sa come concludere i preventivi, creare una wow experience (credimi è gran cosa), gestire meglio tutta l’attività commerciale e gestionale.
Parliamone, la chiacchierata telefonica non la fatturo mai.
A presto sentirci,
Gaetano
Consulenza strategica breve
Cosa intendo con il termine: consulenza strategica breve?
Una consulenza, per cui diretta al singolo cliente, strategica, che prima del fare esamina aspirazioni e desideri di chi mi consulta, breve perché si pone l’obiettivo di rendere celermente autonomo il team interno.
Consulenza
La consulenza è certamente il modo migliore per intervenire nei problemi dello studio odontoiatrico e soprattutto per capire assieme al titolare qual è la strada migliore verso il conseguimento dei suoi desideri personali e professionali.
Prevede una diagnosi preventiva della situazione, perché non esiste un metodo universale da applicare in ogni caso.
Prosegue con la presentazione di un piano operativo in cui viene adeguatamente e formalmente spiegato il Fare.
Però è l’approccio strategico l’aspetto fondamentale: non si parte dal "cosa fare", ma dal risultato che si desidera ottenere, non dai problemi quotidiani, ma da cosa gli origina e blocca o rallenta le potenzialità dello studio.
Prima di pensare all’operatività si elabora la strategia.
Strategica
Cito spesso una bella frase di J. Maxwell che afferma:
“Nulla è più pratico di una buona teoria”.
Usando una metafora se vuoi trovare il tesoro prima devi capire dove è sepolto, dove vi è la grande X nella mappa, solo allora il tuo scavare, la tua fatica sarà limitata e produttiva.
Agire in modo non organizzato porta spesso al suo contrario: tanta fatica per scarsi risultati.
La strategia è sempre un'elaborazione individuale perché dipende dai desideri dell’imprenditore, per questo il primo passo della consulenza prevede un corposo colloquio conoscitivo in cui soprattutto io ascolto.
Il piano operativo ed il collegato piano marketing nascono da qui.
Breve
La locuzione strategica breve l’ho presa in prestito traslando un basilare concetto della scuola di Palo Alto, la corrente psicologica statunitense che ha impostato nella psicoanalisi il rivoluzionario approccio della terapia breve.
Dal punto di vista operativo questo intervento, che mira ad agire sui sintomi, parte dal presupposto che quasi mai siamo in presenza di una malattia profonda, di un orologio rotto, di uno studio vicino alla chiusura.
Per cui la diagnosi iniziale si esplica in mirate azioni correttive, problem solving, che producono benefici in un tempo breve. Nella pratica è raro che le mie consulenze durino più di 6 mesi e si prolungano solo per eventuali periodici incontri di controllo e taratura.
Personalizzata
La mia consulenza strategica breve è sempre personalizzata e si modella sulle capacità operative del team.
Ove vi sia già presente un esperto DOM possono essere sufficienti le sola analisi e presentazione del piano operativo per la sua realizzazione. Che poi il FARE lo studio lo organizza con le proprie risorse interne ed il DOM lo gestisce.
In altro modo ove l’esigenza sia quella di formare un capace DOM, intervento che sta per me diventando il più richiesto, ecco che il focus si sposta nell’area organizzativa ed il mio intervento si potenzia con l’esperienza ed il supporto di una eccellente DOM.
Che ho formato e con cui collaboro da anni operando fianco a fianco per fornire un metodo efficiente di lavoro: a cominciare dall’uso evoluto del programma gestionale.
L’impegno complessivo più gravoso nei tempi è infine quello che prevede il rinnovamento dell’immagine coordinata o il lancio di un nuovo studio.
Quando la percezione esterna non rappresenta la realtà e qualità prodotta.
In questo caso utilizzo spesso un gruppo di colleghi esperti, per interventi molto specialistici:
- dal grafico
- al controller di gestione
- al web master
Calma e sangue freddo
La fortuna per me e per te, che stai valutando la mia consulenza, è che le complessità di uno studio odontoiatrico sono assai inferiori a quelle che ho sempre risolto lavorando in azienda, perdona la franchezza.
Credimi se ti dico che organizzare uno studio efficiente, redditizio, di grande soddisfazione professionale e personale è solo il risultato dell'impostare un metodo operativo efficace.
E nel formare il team.
Chiamami senza impegno, come si suol dire, che la mezz’oretta al telefono non la fatturo mai.
A presto sentirci,
Gaetano
Seconda regola di management
REGOLA MANAGERIALE
La regola nr. 1 del management affermava:
«Senza gestionale non si gestisce».
Il team, o al minimo il DOM, deve saper gestire moderni hardware e software.
Il digitale prevede una curva d’apprendimento, poi però fa risparmiare davvero tanto tempo e denaro.
Pochissimi software gestionali forniscono dati aggregati statisticamente, necessita saperli implementare con elaborati su fogli di calcolo come Excel.
Saperli creare sarebbe l'ideale, ma almeno la competenza per inserire i dati in modo organico è basilare.
(Io parto avvantaggiato quando negli studi trovo come gestionali X-Dent oppure OrisDent).
PS.
Il marketing ama moltissimo un’area clinica digitalizzata con telecamera, fosfori, cone beam e impronta digitale: consente di presentarsi in modo differenziante.
COME AGIRE
A La DOM deve avere dimestichezza con il computer ed almeno i fogli di calcolo, o impara (ci sono corsi anche online) o impara.
B Ove non li fornisca il gestionale puoi richiedermi di preparare dei funzionali fogli Excel complementari per gestire almeno i dati più importanti (numero clienti nuovi, % chiusure preventivi, portafoglio ordini etc)
C Richiedimi una «diagnosi breve» per capire come e dove operare per fornire una metodologia digitale allo studio
D Richiedi una «consulenza strategica breve» per impostare ed attuare un programma di management basato su strumenti digitali
Piccolo aneddoto. Il primo volo sulla Luna è stato impostato e gestito con l'ausilio di decine di computer, per elaborare tutti i dati. Ebbene oggi un singolo PC ha una potenza di calcolo ben maggiore di tutti quelli messi assieme.
Sono stati sulla Luna: informatizzare il tuo studio è più semplice.
Contattami in via amichevole che ne parliamo.
Gaetano
Sesta regola di management
Nessun clinico discuterebbe questa regola: le procedure endodontiche od implantari sono applicate con rispetto, metodo e costanza da ogni professionista.
Eppure quasi mai i loro "professionisti" dell'area extra clinica utilizzano procedure consolidate per gestire con cura ed efficienza i loro incarichi. O meglio utilizzano solo la loro esperienza pregressa definendola una procedura, senza alcun vaglio o controllo sulla sua efficacia.
Tutti incapaci i Dental Office Manager?
No, tanti sono molto capaci, dote naturale, pochissimi però hanno avuto una formazione professionale che li supportasse nel cammino verso la competenza manageriale.
Una professione la si impara con formazione e metodo, frequentando e consultando professionisti esperti: impararla solo basandosi sui propri errori è metodo che funziona assai male.
REGOLA MANAGEMENT
Per attuare le regole aziendali in un team servono delle formali procedure: che etimologicamente determinano il:
«come procedere».
Formali significa che devono essere elaborate-scritte-consegnate-rispettate.
Attenzione le procedure non sono scolpite nel marmo ed intoccabili. Sono uno strumento dinamico, altrimenti diventano burocrazia staccata dalla realtà quotidiana.
Le procedure aiutano anche a rafforzare il concetto di team: tutti hanno lo stesso modo di procedere e quindi producono più efficienza.
COME AGIRE
A) Se già non l’hai crea una cartella procedure, divisa perlomeno in: legislative, gestionali, commerciali e cliniche
B) Chiedimi l’elenco delle procedure nate dalle tante consulenze realizzate e confrontale con la tua lista
C) Sorridi soddisfatto se le hai già tutte e di più
D) Oppure contattami per una consulenza breve di management se vuoi meglio organizzare il tuo team ed il tuo procedere
Sentiamoci al telefono che ne parliamo.
Gaetano
Quinta regola management
REGOLA MANAGEMENT
«Non ho tempo» è quasi sempre una bugia. Detta in buona fede.
O sbaglia il «capo» che carica di troppo operare la persona e non stabilisce corrette priorità. (Il leader invece queste cose le conosce bene).
O sbaglia il team che non programma ne organizza il proprio lavoro in modo organico e funzionale secondo le priorità espresse nella job description.
È mia costante esperienza scoprire che vengono dedicate ore ad alcuni incarichi manuali che una media competenza manageriale risolve in minuti con strumenti informatici.
Questa regola deve coinvolgere anche il personale clinico: è una emerita balla che sia la quantità di tempo dedicato a stabilire la qualità della prestazione.
Ed anche il suo costo.
(Gestire uno studio odontoiatrico solo secondo il concetto di costo orario significa usare gli stessi parametri che utilizzavano le industrie nel 1.800, sicuri sia lo strumento migliore per controllare l'efficienza?)
COME AGIRE
A) Il tempo più prezioso/ costoso è quello del titolare, impara a delegare le attività meno redditizie o di routine, dotati di un DOM e fai il medico: nulla rende altrettanto.
B Monitora per almeno un mese le attività del team, controlla quali sono quelle che consumano più tempo. Si può ridurre? Quasi sempre sì.
C Controlla che vi sia sincronia tra tempo dedicato ed obiettivi prioritari del team elencati nella job description.
D Se non sai da che parte cominciare non perdere il tuo tempo e contattami: è più veloce, semplice, redditizio.
Contatta un esperto, non perdere tempo prezioso
Gaetano