Dai dai dai
Se ti è partito un sorriso immediato sei uno di noi.
Che quando vede un pesce rosso lo pensa Boris e che si è finalmente goduto anche la quarta stagione della omonima serie. Con gran soddisfazione, livello sempre alto.
Per chi non la conosce, vai in prigione direttamente senza passare dal via, Boris è una serie italiana ambientata nel set televisivo di una telenovela, all’inizio si chiama “Gli occhi del cuore”.
Nella serie si ride e pensa seguendo le peripezie di Renee e della sua troupe, sempre alle prese con problemi organizzativi e di bilancio.
E “dai dai dai” è l’invocazione costante di Renee, il regista: dai che ce la facciamo anche se ci mancano comparse, risorse tecniche e attori bravi.
Cito questa serie perché dietro ogni creazione artistica, questa lo è, vi sono sempre metafore sulla vita, che spesso colgono la realtà con una visione laterale di grande interesse.
Premessa
Non sono un fan della PNL (Programmazione Neuro Linguistica), anche se le riconosco alcuni utili spunti operativi e soprattutto non mi è mai piaciuta la sua banalizzazione in
“Volere è potere”.
Magari bastasse la sola forza di volontà!, quella è indispensabile, ma è illusione che basti a ottenere sempre tutto.
Boris invece ci fa apprezzare il vero e potente strumento del potere: il team.
In modo ironico e coinvolgente dimostra come la sinergia positiva tra le persone del team, la loro collaborazione sprigioni risultati impensabili altrimenti.
Quando insieme si guardano negli occhi i problemi, insieme si trovano soluzioni efficaci ed insieme si sta bene.
Perché la vera cartina di tornasole sull’efficacia del team è proprio qui: nel piacere di essere assieme.
Il team
Non esiste un team composto da elementi che non si apprezzano tra loro che sia, comunque, proficuo nel suo agire.
Ormai l’aria la annuso, un giorno citerò più diffusamente l’importanza che la scienza riconosce all'intuizione, al nostro “sesto senso”, e capisco in poche decine di minuti se in uno studio il team è parola vacua o solida sostanza.
Creare un team non è mai un costo, sarà affermazione banale ma è altamente veritiera, le persone capaci e competenti sono redditizie:
producono più valore del loro costo.
Ovvio che se vuoi persone particolarmente abili le devi pagare, ma non è solo questione di soldi, bensì di capacità organizzative e relazionali.
Organizzative perché ogni team ha bisogno di un leader a guidarlo e di una funzionale struttura a formarlo, intendendo come leader colui che ha competenza ed autorevolezza tali da essere spontaneamente seguito e con il termine struttura un’organizzazione basata su ruoli ed obiettivi.
Eppure su tale argomento mi scontro costantemente con imprenditori che ritengono proficuo investire in CBTC o scanner elettronico e una spesa inutile quella che premia il team.
Lo affermo con massima convinzione professionale, il futuro lo gioca il team.
Che certamente deve usare la tecnologia, nel mio corso online sulla prima visita affermo tout court che questa deve essere digitale. Non se ne può più prescindere.
Però la vera scelta vincente è nel riuscire a spostare su un nuovo e superiore livello il fondamentale rapporto tra medico e paziente.
Per questo serve avere nel team almeno un professionista della comunicazione, io lo definisco Dental Office Manager, in grado di essere la punta di diamante nella gestione dei preventivi e il fulcro divulgativo della comunicazione aziendale.
Non è semplice, ma parliamo comunque di un intervento che ad oggi non mi ha mai richiesto tempi lunghissimi, ho sempre applicato la via strategica breve.
I passi di questo cammino ormai li ho scritti ovunque, li ripeto:
- a) Selezionare una segretaria capace (meglio se già presente in studio)
- b) Formarla come DOM (da segretaria a manager)
- c) Strutturare lo studio passando da staff a team
- d) Operare per obiettivi
In questo modo, operando con metodo e persone di cui ti fidi puoi tornare a fare soprattutto il clinico, perché "dai dai dai" il resto lo abbiamo sistemato.
Gaetano
PS Avvisa la tua segretaria che venerdì 2 dicembre dalle 8.30 alle 9.15 siete impegnati.
Ti attende il webinair gratuito “Da segretaria a DOM”
(Se pensi di non poterti liberare e che non hai tempo leggi quest'altro post: è tempo di priorità).
Staffi o teammi?
Quando si tratta di tagliare i costi il lavoro di un imprenditore è pericolosamente facile.
Assai più complesso è programmare strategie d’investimento.
Suggerimento che sfiora il tassativo, ricorda che il primo investimento per qualsiasi imprenditore è sempre quello: creare una squadra forte: il team.
Poi compra lo scanner digitale
o fatti il sito web.
Il pregresso
Ho fatto un post su Facebook che ha scatenato molti commenti. L’ho scritto dopo aver letto per la centesima volta che ristoratori e simili non trovano personale da assumere per l'estate.
Il post era semplice e per me sin banale nella sua essenza:
Alla frase “non trovo lavoratori” andrebbe sempre aggiunta la domanda: “quanto li paghi?”
In realtà le domande da porre sarebbero due:
Quanto li paghi e come li tratti?
Il post l’ho scritto basandomi su un esperienza personale: due dei miei figli hanno lavorato nella ristorazione ed entrambi sono stati ampiamente sfruttati.
Che è lezione di vita quando i soldi ti servono per toglierti delle piccole soddisfazioni economiche durante l’università, per fortuna era questo il loro caso, ma è situazione assai grave quando sono il tuo sostentamento.
Ovviamente essendo la maggioranza dei miei lettori operanti nel dentale il post è stato subito mentalmente adattato ad ASO, segretarie, DOM, collaboratori clinici etc.
Per cui l'argomento necessita di alcune considerazioni in più.
La premessa
L’antipatica premessa è che sempre tra imprenditore e dipendente esistono dei rapporti di forza, che possono tramutarsi in sfruttamento nel caso l’imprenditore ne abbia molta ed il lavoratore molto poca (pensiamo al fenomeno del caporalato in cui si ricercano persone che sono disposte a subire tutto pur di sopravvivere).
Nel dentale generalmente vince invece il compromesso ed i rapporti di forza sono equilibrati, l’imprenditore offre un lavoro interessante ed il lavoratore sa di avere competenze che meritano di essere retribuite.
(NB compromesso è una bella parola significa “promesso insieme” ed è un accordo paritario tra le esigenze ed i desideri di due parti).
Esistono poi situazioni in cui l’imprenditore cerca collaboratori di un certo livello e non li trova: come ad esempio un bravo DOM.
Ad oggi seguo ben tre contratti di formazione per nuove DOM, extra settore, con un percorso formativo molto articolato.
E' figura fondamentale.
Il settore è comunque fortunato, cercando bene si trova.
In un mia recente consulenza, sito per un’azienda di progettazione industriale, ho scoperto che questa non riusciva ad accettare tutti gli incarichi possibili perché non trovava ingegneri meccanici da assumere! E non era un problema di retribuzione, anzi.
Il team odontoiatrico
Nella vecchia impostazione dello studio mono professionale, che potremmo anche definire di tipo padronale, il team non esisteva. Esisteva un medico che per gestire il suo studio, aveva bisogno di supporti esecutivi, non necessariamente capaci né ben formati.
Infatti le ASO imparavano il mestiere ascoltando e guardando il capo e la segretaria spesso neppure esisteva o era compito part time della moglie, che per non sbagliare teneva anche la cassa..
Tutto bene finché il lavoro era tanto e la contabilità, la gestione agenda e la cartella clinica erano semplici da gestire e conservare.
Oggi non è più così, la complessità è aumentata e anche nello studio odontoiatrico servono competenze che solo una formazione culturale può offrire.
Non esiste più il turn over diffuso delle ASO, chissene la cambio in un minuto, perché se una brava se ne va i problemi per lo studio sono subito evidenti e non ne trovi un'altra al volo.
Nell’area gestionale e commerciale è nata addirittura una figura manageriale, con compiti – costi più elevati, impensabile per il clinico che operava da solo o con un ridotto staff.
Ricordo sempre la differenza tra staff e team: lo staff è al tuo servizio, dipende solo da te, il team è una squadra, in cui ognuno ha il suo ruolo (job description) e relativi obiettivi.
Se vuoi giocare da professionista
ti serve un team.
Nelle 36 regole del management che ho proposto e pubblicato su LinkedIn e su questo blog, ho inserito anche le 6 sulla gestione del risorse umane, ma non ho specificamente parlato in quel contesto della sua retribuzione, alcuni consigli qualitativi li elenco in seguito, per casi specifici possiamo parlarne in privato.
1. Il personale non competente è un freno sempre attivo
Un collaboratore incapace è un potente ostacolo all’opera degli altri, la rallenta, la indebolisce. O riesci a cambiarlo fornendo una formazione adeguata, o devi circoscriverlo in un area in cui non possa fare danni oppure, nei casi estremi, ahimè eliminarlo.
2. Con chi merita cerca il compromesso
È facile basta non proporre furbate a tuo solo vantaggio e agire in modo onesto da entrambe le parti. Ok forse non è così facile, ma è la scelta redditizia per un rapporto duraturo e di valore.
3. Ricorda sempre che il come tratti le persone è un parametro retributivo
Un dipendente lieto di lavorare per te non ti lascia per guadagnare altrove qualche decina di euro in più, e ti avvisa quando sente che la sua retribuzione non è più corretta. Però di questo dovresti accorgertene tu prima.
4. Se vuoi il meglio devi pagarlo
Il che non è un problema, un'ottima ASO si ripaga indirettamente facendoti risparmiare tempo e stress, mentre un DOM professionista si ripaga direttamente con i numeri di fatturato extra che produce.
In conclusione
Creare un buon team è alla base del successo di qualsiasi studio.
Un buon team va pagato il giusto, compromesso tra le parti, e premiato ove si dimostri eccellente.
Per avere un ottimo team devi creare un’appartenenza di squadra ed un ambiente di lavoro in cui vi sia almeno rispetto.
Chi ottiene anche l’affetto ha capito tutto!
La forza di un team, di una squadra impostata per ruoli ed obiettivi, è la base per qualsiasi studio o azienda di successo.
Gaetano
PS
Puoi essere d’accordo con me, ho espresso concetti applicati da decenni in ogni azienda sana, o ritenere che lo studio odontoiatrico sia un’eccezione, ma fidati non lo è.
Però sono i fatti a dimostrare le teorie: se hai un team solido e competente continua con la tecnica finora usata, che scommetto non è molto differente nella pratica dai concetti espressi in questo post.
Se no chiamami, che è meglio.
Gaetano
Sesta regola risorse umane
REGOLA RISORSE UMANE
Sull'argomento passaggio generazionale sono anni che scrivo post e faccio consulenze, per una semplice oggettiva situazione: la boomer generation, gli over 60, è ancora predominante come titolare di studio odontoiatrico, anzi ormai viaggia spesso oltre.
Cedere la propria «impresa», il lavoro di una vita, non è semplice: neppure se è per il bene di un figlio/a.
Gestire bene il ricambio generazionale è invece davvero un’opportunità per dedicarsi a quello che più ti piace, sia l’implantologia sia il golf.
Gestire male tale ricambio non è un problema per te, perdi solo soldi, ma è negare un’opportunità a chi porterà avanti il tuo brand, il tuo nome.
COME AGIRE
A) Richiedi l'apposito webinair di 45 minuti sull'argomento, ti sarà di certo utile
B) Chiamami per capire se la valenza del cambio che devi programmare è di natura soprattutto economica (nella successione il lato economico o finanziario è prioritario) od organizzativa: devi cedere lentamente le redini alla tua nuova generazione.
C) Chiamami se devi gestire concretamente il passaggio generazionale e nella transizione ti serve un coach competente al tuo fianco.
D) L’età la si può gestire non cambiare, sorridi che vita ha ancora altro da offrire
Contattami e raccontami di te.
Gaetano
Quinta regola risorse umane
La qualità del team rimane sempre uno dei pilastri portanti nella realizzazione di un management efficace.
Trovare personale capace a cui dare competenza è impegno lungo e costante, in special modo se crescono il fatturato e le ambizioni dello studio.
REGOLA RISORSE UMANE
Vuoi crescere? Devi pensare al futuro in modo globale: prevedendo ogni aspetto anche quello organizzativo.
Sai che in azienda anche il superare di molto il budget è una criticità?
Infatti se la struttura organizzativa non è poi in grado di assorbire l’imprevisto eccesso di lavoro ne risente tutta l’efficienza aziendale e si depaupera il servizio ai clienti.
(Ricordo che la definizione di un budget rimane la regola nr.1 del management).
È sempre consigliabile che in un organigramma siano previste delle posizioni vacanti: o perché è progettata una crescita o perché qualche posizione viene considerata a rischio.
Un aneddoto interessante da considerare afferma che:
«l’importante è trovare persone in gamba, il cosa produrre se lo creano da se».
Sono decine gli studi che pensavano che un DOM fosse di troppo e che ora non potrebbero farne a meno: gli rende sia sotto l'aspetto organizzativo, il medico è più libero di stare in studio, sia per quello commerciale, più preventivi chiusi!
COME AGIRE
A) Controlla l’organigramma attuale e l'armonia con i tuoi prossimi obiettivi a 12 mesi
B) Il tuo budget prevede la necessità di implementazioni? Hai del personale critico? Preparati per tempo
C) Creati un mini data base di possibili candidati, sia extra sia clinici. Anche utilizzando dei mystery shopper ove convenga.
D) Ricorda che la ricerca di personale capace è lunga a realizzarsi, parti per tempo
Contattami in caso di necessità, meglio se per tempo.
Gaetano
Quarta regole risorse umane
Solo chi non è capace ha paura di essere valutato, i competenti lo pretendono!
Perché ben sanno che il raggiungimento degli obiettivi stabiliti è vantaggio aziendale e personale.
REGOLA RISORSE UMANE
È un'ipocrisia negare che nei rapporti professionali non esista una valutazione sull'operato e sul raggiungimento dei previsti obiettivi.
Può non essere espressa, ma è sempre presente.
Nelle strutture non organizzate o padronali è basata sulle sensazioni del capo, è invece strutturata nelle organizzazioni manageriali.
Di norma in questi casi la valutazione è basata su dati quantitativi e qualitativi.
Tutti i dipendenti competenti preferiscono un'esplicita valutazione formale del loro operato: non la temono e ne apprezzano i riconoscimenti.
Ogni valutazione ha valore solo se motivata.
Per motivarla deve essere preceduta da una job description (regola nr.2 delle Risorse Umane) e da un progetto strategico che contempla priorità ed obiettivi.
COME AGIRE
A) Utilizza la job description come base di ogni valutazione
B) Assegna un valore maggiore alle priorità concordate
C) Condividi gli obiettivi con le persone (ricorda: con-dividi)
D) Un premio al raggiungimento è sempre ottima idea, non sempre deve essere denaro
Contattami se ti serve collaborazione per iniziare il progetto.
Gaetano
Terza regola risorse umane
La prima regola delle risorse umana affermava
«Applica la delega decisionale»
In termini molto franchi: non sei il migliore a fare tutto, come diceva Steve Jobs: «non ha senso assumere persone brillanti per dire loro cosa fare. Noi assumiamo persone brillanti così loro ci dicono cosa fare».
La seconda regola suggeriva di creare delle «job description» in modo da stabilire senza equivoci il chi fa che cosa.
Non basta però elencare gli incarichi, è indispensabile specificare quali tra questi sono le priorità: i compiti ritenuti più importanti, i cardini dell'attività.
Tali priorità vanno quantizzate e trasformate in obiettivi personali da raggiungere.
I migliori obiettivi sono quelli premianti (che non significa solo dare dei premi in denaro).
Per essere premiante un obiettivo deve essere raggiungibile e stimolante. Raggiungibile perché se non ci credo ancor prima di cominciare....
Stimolante perché un collaboratore capace ama dimostrare la propria abilità: ama lo stimolo a superarsi.
COME AGIRE
A Le priorità del singolo dipendono sempre dalle priorità aziendali, ricordalo sempre mentre le selezioni (e le condividi, passo fondamentale)
B Le priorità quantitative dipendono sempre dalle capacità/ competenze della persona e dalla risorse a questa fornite, controlla sempre di fornire obiettivi raggiungibili non sogni irreali
C Il team è composto anche dai collaboratori clinici, non dimenticarlo: agiscono a tuo nome quindi hai diritto e dovere di gestire il «cosa fanno»
D Nel caso questo processo debba essere impostato richiedi la mia consulenza iniziale (valuterò se questa sia sufficiente o invece sia necessaria quella di uno specialista in risorse umane)
F Fidati dei colleghi specialisti che ti propongo, lo faccio con coscienza e competenza, ne rispondo in prima persona
Contattami in via amichevole che ne parliamo.
Gaetano Toffali
Seconda regola risorse umane
Se nello studio siete in almeno in due persone ti serve una «descrizione del lavoro» una job description.
Chi fa cosa.
REGOLA RISORSE UMANE
La job description descrive le attività di lavoro, gli incarichi affidati ad ogni persona: con le priorità condivise.
Un passo avanti è la work description che inserisce anche la gestione delle capacità personali, la ambizioni di carriera e crescita e le responsabilità del ruolo, sempre condivise.
A definire formalmente quello che fai tu e quello che deleghi agli altri (regola numero 1 delle risorse umane).
Gli errori più comuni che impediscono l'utilizzo proficuo di questa regola sono:
- Pensare che la job description serva solo per le grandi strutture
- Ritenere che sia solo una questione di forma, ma nella sostanza serva a poco
- Che per il personale sia una… spiacevolezza da subire
Sbagliato. Sbagliato. Super sbagliato.
Ognuno di noi desidera conoscere cosa ci si aspetta dal proprio operare: avere una indicazione formale è assai vantaggioso ed elimina fraintendimenti (chi è responsabile ultimo se manca qualcosa dal magazzino o non è pronto uno strumento sterilizzato?).
Chi è responsabile se non si chiudono i preventivi?
Risposta a quest'ultimo quesito: il DOM se ha fatto dei buoni corsi e non ottiene risultati, il titolare se non ha previsto la necessaria formazione!)
COME AGIRE
A Chiedimi le job description specialistiche che ho preparato per il dentale, da personalizzare facilmente
B Facciamo una «diagnosi breve» del tuo team per impostare una suddivisione dei compiti efficiente e la relativa work description operativa
C Nel caso la tua sia una struttura molto complessa allora ti consiglierò un bravo specialista in risorse umane (nessuno è bravo a fare tutto!)
Contattami in via amichevole che ne parliamo.
Gaetano
Prima regola risorse umane
REGOLA DI RISORSE UMANE
Chiariamo subito alcuni termini, come la differenza tra segretaria e manager.
La segretaria è colei che esegue pedissequamente le indicazioni del capo.
Il manager è colui che riceve le strategie dall’imprenditore, le condivide e poi le mette in atto con autonomia operativa.
Uno studio odontoiatrico ha bisogno di almeno un manager, il DOM, che gestisca primariamente ed efficacemente la parte commerciale: preventivi e nuovi clienti.
(Negli studi più evoluti vi sono due manager: uno commerciale ed uno gestionale).
In sintesi un manager non è la segretaria a cui ordini, ma l’esperto a cui dai obiettivi, il primo dei quali è
meritarsi la propria delega operativa
Come? Manifestando competenza nel ruolo. Ovvero raggiungendo gli obiettivi previsti, sia qualitativi sia qualitativi.
Una struttura organizzativa basta sulla delega è altamente efficiente.
COME AGIRE
A. Hai un DOM? La prima delega da affidare è quella sulla gestione della prima visita. Per la apposita formazione vedi sul sito Ideadana l'apposito corso online.
B. Hai ancora una segretaria, ma è capace, ha le caratteristiche per crescere? La soluzione basica per impostare una struttura manageriale è nella «diagnosi breve online»: 45 minuti di dialogo privato a cui segue un piano operativo formale da me redatto e discusso assieme.
Svantaggio della soluzione B: poi devi avere la segretaria brava che poi sa impostare bene il progetto da sola. Vantaggio: idee più chiare e costo ridotto.
PS Se devi trovare la DOM è un bel problema, parliamone.
C. Per un ottimizzazione completa utilizza la consulenza strategica breve, di solito dai 6 ai 10 giorni anno, è molto redditizia quando devi impostare tutta l’organizzazione manageriale del team.
Contattami in via amichevole che ne parliamo.
Gaetano
Frodo ha bisogno di Sam
Il libro, il film
Te la ricordi la saga del Signore degli anelli?
Di come la “compagnia dell’anello” si forma, cresce, diventa sempre più coesa per permettere a Frodo di distruggere l’anello che li domina tutti?
È un bel esempio di team, di persone con caratteristiche molto diverse, ma un solo condiviso obiettivo.
Nel libro, ma ancor più nel film è cruciale la presenza e l’agire di Sam Gamgee, il grande amico di Frodo, sempre al suo fianco fine all’ultimo. Indispensabile.
Perché Frodo ha bisogno di Sam e di tutta la compagnia per concludere la sua missione e l’evidenza di questo fatto si esplicita e visualizza vieppiù quando l’impresa diventa dura.
Il team odontoiatrico
Per chi si occupa di management il parallelo tra le dinamiche del team di Tolkien e quello aziendale è molto evidente: ogni ruolo è funzionale alla crescita sinergica del gruppo.
Tale similitudine è applicabile anche nel ristretto ambito dello studio odontoiatrico.
In cui il tempo e la complessità hanno sempre più separato e specializzato i ruoli dei suoi componenti.
L’imprenditore
Quello che un tempo non era un ruolo, lo studio veniva aperto come naturale conseguenza di una laurea conseguita, oggi lo è diventato: è una scelta.
È evidente che quando per gestire lo studio bastava 1 assistente/segretaria e i conti erano di facile gestione era l’aspetto clinico il fulcro dell’attività, mentre quello extra clinico era inerente al solo aspetto amministrativo.
Le cose sono differenti oggi, possiamo discutere sul come e perché, ma un dato resta immutato: gestire uno studio è assai più complesso e richiede investimenti ed attenzione imprenditoriale per potere ambire a successo e futuro.
Addirittura oggi come titolari di piccole o grandi strutture vi sono anche imprenditori non clinici.
Nelle mie consulenze io insisto molto sulla separazione dei ruoli tra clinico e titolare, anche e soprattutto quando sono la stessa persona.
Il clinico, dopo ne parliamo, è un odontoiatra a cui assegnare una retribuzione relativa al contributo economico sviluppato, vi sono imprenditori che si attribuiscono uno “stipendio” fisso, altri che si assegnano una percentuale come fossero collaboratori esterni.
È indifferente, l’unica vera avvertenza è che il resto dell’utile è dell’imprenditore: che può e deve gestirlo nell’interesse dello studio.
Questa suddivisione, che ricalca la gestione degli utili nelle aziende, è alla base di una conduzione “aziendale” e funzionale dell’attività.
Per me consulente è anche un indice di coscienza manageriale.
Clinico
Senza buoni clinici uno studio soffre e/o chiude. Come farebbe un’azienda che produce cattivi prodotti.
Anche in questo caso esistono delle scelte alternative:
- Il clinico è il brand dello studio,
- È lo studio la garanzia sulla qualità del clinico.
(Come insegna un' esperta di immagine coordinata come Daniela Dana Bonomi questo è il primo parametro per la definizione del logo: ha il nome del medico o di fantasia?)
L'impostazione del clinico come brand parta dalla riconosciuta competenza del suo titolare: vengo qui perché lo reputo un luminare.
Poi può in questo concludersi, con l’80% del fatturato sviluppato da questa unica persona e l’igiene o l’ortodonzia come introiti accessori, oppure evolversi utilizzando il brand del professionista come nume tutelare della prima visita.
Colui che ti accoglie, ti capisce, ti indica la strada da perseguire.
Colui che poi delega ad altri l’attività tecnica, continuando ad essere comunque il garante dell’operazione e della sua qualità.
Diverso è il caso, vedi anche i network, di quello studio che si propone con un'immagine diversa e potente rispetto alle aspettative dei pazienti.
L’arredamento è parte di un'immagine coordinata, le attrezzature sono di elevata digitalizzazione, l’organizzazione è precisa, il team extra clinico è preparato e competente anche nella comunicazione.
È ovvio che una forma così bella e curata non si affida ad un cattivo clinico, perché è un contenuto che la può rovinare.
Chi non ha curato la qualità del team clinico ha già chiuso o si è presentato palesemente come low cost.
Il clinico deve essere comunque bravo, possibilmente molto.
Poi se per caso sa anche comunicare piacevolmente e correttamente con il cliente, questa è capacità assai apprezzata.
(Il bello è che non è poi così difficile farlo, il mio corso di comunicazione all’interno dello studio dura 6 ore. Offrendo da subito un cambio di passo in ambito comunicazione).
DOM
Il DOM è come Sam Gamgee, sempre al fianco dell’imprenditore per giungere alla meta.
È l’uomo, quasi sempre la donna, del fare: il manager indispensabile per poter fare solo il clinico.
Oggi dedico gran parte dei miei corsi e delle consulenze a dare forma e metodo ai DOM, che spesso sono dilettanti allo sbaraglio con enormi possibilità di incremento.
La maggiore soddisfazione è quando una segretaria che inizia il percorso verso il DOM mi dice, sai pensavo di essere brava, ma adesso sono un’altra persona, finalmente posso definirmi manager non come titolo onorifico, ma nei fatti.
ASO, assistente alla poltrona
Con le ASO parlo ed intervengo quando si fa comunicazione all’interno dello studio o consulenza diretta, non mi occupo della parte tecnico/ operativa.
Tranne che per condividere la necessità di alcune procedure funzionali all'efficienza dello studio.
Un fattore è però indiscutibile: l’ASO deve fare solo l’assistente alla poltrona, il ruolo misto ASO/segretaria non è più funzionale, ne redditizio per lo studio.
Il consulente di management
Mi piacerebbe affermare che sono Gandalf, che opera all’interno della compagnia ed allo stesso tempo ne è fuori.
Il problema è che non sono uno stregone, ne un mago.
A triplicare i clienti nuovi ed aumentare del 100% il fatturato in tre mesi non sono capace. Neppure di fare arrivare 122 clienti nuovi al mese (e meno male!).
Quest’ ultima promessa, che gira in varie forme nel web, mi ricorda il tempo in cui i dentisti si erano innamorati di Groupon che procurava decine e decine di igieni orali.
Normalmente con questi risultati:
- La prestazione fornita a prezzo Groupon era in perdita
- Finita l'igiene quasi nessuno restava come paziente di conservativa etc
- Lo studio sprecava un sacco di risorse per nulla
Il consulente di management o di marketing è un compagno di viaggio provvisorio, il suo compito principale è indicare la via, quello secondario risolvere i problemi in atto e fornire procedure per evitare quelli futuri.
Quasi mai durata più di 6 mesi una mia consulenza, esclusi gli eventuali successivi incontri trimestrali di controllo e confronto.
Questo per un motivo semplicissimo, gestire un business che negli studi mono professionali mediamente è sui 300/500.000€ non è così difficile una volta che si impara come fare.
Lo scarto vero è nelle “cliniche” o strutture complesse che superano il milione di euro, li necessita intervenire più profondamente sul team e sull’organizzazione manageriale.
Consigli finale per la scelta di un consulente:
a) Esamina il suo curriculum cosa ha fatto e che risultati ha raggiunto
b) Fidati del tuo istinto, se non ti convince a pelle probabilmente hai ragione a non fidarti
Buona giornata e lettura
Gaetano
Parliamo di retribuzioni?
Quando si tratta di tagliare i costi il lavoro di un imprenditore è pericolosamente facile.
Assai più complesso è programmare strategie d’investimento.
Specialmente se l’argomento è il TEAM: dimenticando che il primo investimento per qualsiasi imprenditore è creare una squadra forte.
Poi compra lo scanner digitale o fatti il sito web.
Il pregresso
Ho fatto un post su FB che ha suscitato molti commenti. L’ho scritto dopo aver letto per la centesima volta di un ristoratore che non trova personale da assumere.
Il post era semplice e per me sin banale nella sua essenza:
Alla frase “non trovo lavoratori” andrebbe sempre posta la domanda: “quanto li paghi?’”
In realtà le domande sarebbero due:
Quanto li paghi e come li tratti?
Il post l’ho scritto basandomi sull’esperienza dei miei figli: tutti e due hanno lavorato nel settore della ristorazione ed entrambi sono stati ampiamente sfruttati. Che è lezione di vita quando i soldi ti servono per togliersi delle piccole soddisfazioni economiche durante l’università, per loro fortuna, ma è situazione assai grave quando sono il tuo sostentamento.
Ovviamente essendo la maggioranza dei miei lettori operanti nel dentale il post è stato subito mentalmente adattato ad ASO, segretarie, DOM, collaboratori clinici etc., pur essendo nato con altra premessa.
La premessa
L’ovvia premessa è che sempre tra imprenditore e dipendente esistono dei rapporti di forza, che possono indulgere sino allo sfruttamento nel caso l’imprenditore ne abbia molta ed il lavoratore molto poca (pensiamo al fenomeno del caporalato in cui si ricercano persone che sono disposte a subire tutto pur di sopravvivere).
Vince invece il compromesso ove i rapporti di forza siano equilibrati, l’imprenditore offre un lavoro interessante ed il lavoratore sa di avere competenze che meritano di essere pagate perché redditizie.
(NB compromesso è una bella parola significa “promesso insieme” ed è un accordo paritario tra le esigenze ed i desideri di due parti).
Esistono anche situazioni in cui l’imprenditore cerca collaboratori di un alto livello di competenza e non li trova.
Una mia recente consulenza è stata la realizzazione di un sito per un’azienda di progettazione industriale, che non riusciva ad accettare tutti gli incarichi possibili perché non trovava ingegneri meccanici da assumere!
E non era un problema di retribuzione, anzi.
Il team odontoiatrico
Nella tradizionale impostazione dello studio mono professionale, che potremmo anche definire di tipo padronale, il team non esisteva.
Esisteva un medico che per fare il suo lavoro, gestire il suo studio, aveva bisogno di supporti esecutivi, non particolarmente capaci né professionali.
Infatti le ASO imparavano il mestiere ascoltandolo e con l’esperienza, la segretaria spesso neppure esisteva o era compito part time della moglie.
Tutto bene finché il lavoro quotidiano era tanto e la contabilità, la gestione agenda e la cartella clinica erano semplici da gestire.
Oggi non è più così, la complessità è aumentata e anche nello studio odontoiatrico servono competenze specifiche che solo una formazione culturale può offrire.
Non esiste più il turn over diffuso delle ASO, chissene la cambio in un minuto, perché se una ASO brava se ne va i problemi per lo studio ora sono subito evidenti.
Nell’area gestionale e commerciale esiste addirittura il DOM, una figura manageriale, per cui con compiti – costi più elevati, fattore impensabile per il clinico che operava da solo.
Ricordo sempre la differenza tra staff e team: lo staff è al tuo servizio, dipende solo da te; il team è una squadra, in cui ognuno ha il suo ruolo (job description) e relativi obiettivi.
Alcuni suggerimenti
Nelle 36 regole del management (richiedi l'elenco completo) ho inserito anche le 6 sulla gestione del team, ma non ho specificamente parlato in quel contesto della sua retribuzione.
Alcuni consigli qualitativi li elenco in seguito, per i quantitativi possiamo parlarne in privato.
- Il personale non competente è un freno sempre attivo
Un incapace è un potente ostacolo all’opera degli altri, la rallenta, la indebolisce.
O riesci a cambiarlo dando una formazione adeguata, oppure devi circoscriverlo in un area in cui non possa fare danni o nei casi limite, ahimè eliminarlo.
- Con chi merita cerca il compromesso
È facile basta non proporre furbate a tuo solo vantaggio, o farle in seguito, e agire in modo onesto da entrambe le parti.
Ok forse non è facile, ma è la scelta redditizia per un rapporto duraturo e di valore.
- Ricorda sempre che il come tratti le persone è un parametro retributivo
Un dipendente lieto di lavorare per te non ti lascia per guadagnare altrove qualche decina di euro in più, e ti avvisa quando sente che la sua retribuzione non è più corretta. Però di questo dovresti accorgertene prima tu.
- Se vuoi il meglio devi pagarlo
Il che non è un problema, una brava ASO si ripaga indirettamente facendoti risparmiare tempo e stress, mentre un bravo DOM si ripaga direttamente con i numeri di fatturato extra che produce.
In conclusione
Creare un buon team è alla base del successo di qualsiasi studio.
Un buon team va pagato il giusto, compromesso condiviso, e premiato ove si dimostri eccellente.
Per avere un eccellente team devi creare un’appartenenza di squadra ed un ambiente di lavoro in cui vi sia almeno rispetto. Chi ottiene anche l’affetto ha capito tutto!
La forza di un team, di una squadra impostata per ruoli ed obiettivi, è la base per qualsiasi studio o azienda di successo.
Gaetano
PS
Puoi essere d’accordo con questi concetti applicati da decenni in ogni azienda sana o ritenere che lo studio odontoiatrico sia un’eccezione, ma ti assicuro che non lo è.
Però sono i fatti a dimostrare le teorie: se hai un team solido e competente continua con la tecnica finora usata, che scommetto non è molto differente nella pratica dai concetti espressi in questo post.
Se no chiamami, che è meglio.