La formazione
Nel mio ultimo webinair ho affrontato un argomento molto “caldo”, il passaggio da:
“Segretaria a Dental Office Manager”
Che è parte di un progetto più ampio ove lo studio odontoiatrico deve inevitabilmente affrontare e gestire il passaggio da un modello operativo mono professionale, ad uno basato su un’impostazione manageriale.
In una struttura manageriale la parola cardine è delega.
Nei 45 minuti del webinair a tale momento chiave non potuto dedicare tutto lo spazio necessario, solo per questo sarebbero servite almeno un paio d’ore.
E’ però stato un concetto più volte ribadito.
I corsi
D’altronde l’ho più volte affermato: i corsi non servono per imparare a fare.
I corsi sono un basilare momento propedeutico in cui condividi con un esperto dei nuovi “vocaboli”, in cui focalizzi le “strategie” in cui inserisci l’impulso al “cambiamento”.
Un vocabolario comune induce a capirsi quando poi si entra nella fase operativa, mentre comprendere l’importanza feconda delle strategie è di enorme ausilio alla risoluzione dei problemi prioritari.
L’ostacolo principale al cambiamento è invece quella brutta bestia dell’abitudine, uscire fisicamente dal tran tran giornaliero, condividendo la vista esterna del formatore, aiuta a stimolare la proficua autoanalisi.
Il fare diverso poi lo attui solo con un coach al fianco, che:
- Individua le criticità e priorità
- Ti aiuta ad uscire dalla comfort zone dell’abitudine
- Ti rende autonomo
Allora sì che le cose cambiano.
La delega
Uno degli ostacoli maggiori in questo processo è la ridefinizione dei ruoli e degli obiettivi.
La transizione da una struttura a staff concentrata sul titolare verso una struttura a team, basata sull’armonia dei ruoli.
Che nei corsi troppo spesso viene tradotta dai titolari in un’azione semplice:
si dà alla segretaria una job description precompilata, grazie Gaetano, in cui sono elencate le responsabilità, una marea, e poi ci deve pensare lei.
Non funziona così.
La formale Job description è solo l’atto conclusivo di un processo di analisi organizzativa.
Quella che io definisco:
E se è vero che per ogni posizione sono previsti di base dei titoli simili per le attività principali, varia di molto l’aspetto delle priorità e di moltissimo il “come fare”.
Perché delega non è un passaggio di compiti, di azioni da eseguire, ma la molto più importante e profonda condivisione di obiettivi.
In cui condivisione è altra parola chiave: agli obiettivi bisogna crederci tutti, consci di avere capacità, competenze e strumenti idonei a disposizione.
La struttura metodologica più efficace per gestire criticità ed opportunità è il team.
Le risorse
Piccolo problema comune, nella gran parte dei casi la mia diagnosi preliminare evidenzia questi dati:
- La segretaria è capace, il che significa che ha caratteristiche naturali idonee
- Le sue competenze sono artigianali, auto acquisite, senza formazione professionale a guidarle
- Gli strumenti sono pressoché nulli, dal gestionale alle risorse a disposizione
Non me lo ricordo mai bene, ma vi è un proverbio che dice che se vuoi ottenere qualcosa, devi in qualche modo agire, diceva Einstein che se fai sempre le stesse cose ottieni sempre gli stessi risultati.
I tuoi ti soddisfano?
Ho costante esperienza di studi odontoiatrici che hanno speso decine di migliaia di euro per CBTC o scanner, tra l’altro senza controllare se è stato investimento che si sta ripagando e usano gestionali comprati 10 anni fa, che per l’informatica è un secolo, utili solo per l’aspetto clinico.
Con le solite bellissime schede pazienti e nessuna informazione di marketing o controllo di gestione.
Titolari che essendo soprattutto clinici sono bravi bravissimi a capire quanto sia per loro importante seguire corsi di aggiornamento professionale e che poi manco ci pensano che una “manager commerciale” competente rende migliaia di euro al mese, che una brava “manager gestionale” fa risparmiare un mucchio di tempo, ergo di quattrini.
Che non investono un euro nell’area extra clinica e si lamentano che una volta le cose andavano meglio.
Ma dai? Davvero?
Concludendo
Stavo concludendo l’articolo con questa frase:
“La scelta oggi è tra rimanere uno studio mono professionale o …”
Però sbagliavo, quella di organizzare lo studio con una struttura manageriale non è una scelta, non più.
Puoi rimanere mono professionale, puoi aprirti a dimensioni maggiori, ma non puoi più gestire lo studio confidando che le entrate saranno sufficienti per diritto di laurea: anche senza curarti della gestione extra clinica dello studio.
- Senza dati certi sul rapporto tra costi e ricavi.
I costi diretti probabilmente li sai, ma quanto ti costa chiudere il 70% dei preventivi invece che l’85%?
Te lo dico io, sono migliaia di euro di mancate entrate ogni mese.
- Senza interventi sui pazienti.
Come puoi pretendere che la tua segretaria si attivi per aumentare clienti e prestazioni se non ha alcuna formazione e quindi competenza professionale in merito?
Perché sì, etica e marketing non sono antagonisti.
Etica
Uno dei miei primi post si domandava:
Il marketing in odontoiatria: tradimento d’Ippocrate o valore aggiunto?
Io sono certo che è valore aggiunto:
- Trattare al meglio i pazienti (il marketing parte da qui, dal fornire valore)
- Trattare meglio i clienti (un paziente che esborsa denaro lo è)
- Dirlo che si è bravi professionisti (perché le persone hanno diritto a poter scegliere il meglio)
E con il sorriso finisco facendo una affermazione che può apparire provocatoria, ma che rispetta semplicemente la realtà.
Organizzarsi per fornire un servizio migliore al paziente ed al cliente è una scelta etica.
A presto sentirci
Gaetano